frog，一家出生德国、闻名全球的设计公司。据说公司创始人设计了一款名叫青蛙的绿色电视机，公司因此得名。而frog也是德意志联邦共和国（federal republic of germany）的缩写，不知是否巧合。
frog公司的代表作品包括苹果Mac电脑、索尼特丽珑电视、戴尔电子商务网站等。后来它的业务范围逐渐扩大，开始为许多世界顶级企业，提供战略咨询服务，譬如迪士尼、通用电气、惠普、罗技等公司。
按照frog公司的观点，在全球互联网络迅猛发展的今天，一个创新型的CEO，学会像设计新产品时的设计师一样思考，是非常必要的。
这是为什么呢？主要因为三点：
互联网极大降低了信息传输成本，用户可以随时随地，把TA对产品或服务的体验感受，发布到网络上。这种趋势改变了用户的管理方法，对新的商业环境提出挑战。
抛开一些恶意或失实的反馈不谈，一旦某家公司产品，被用户抱怨，在网上传播速度极其迅速。如果该公司危机公关不及时，企业的显性和潜在损失难以估量。
前段某品牌手机爆炸事件，就给该品牌造成了数万点伤害。
因此，一切围绕用户，保持用户感受的敏锐度，对一个公司的CEO，乃至对整个组织尤为重要。这就需要CEO，具备时刻面向用户的思考习惯，就像设计师常做的那样。
第二个原因是，产品或服务更新换代的速度，比以前任何一个时代都快。一个行业或技术今天占据优势，明天或许就被别的替代了。用GE的CEO Jeff Immelt的话来说，“我最担心的不是我们最大的竞争对手，而是那些从他家车库里，突然拿出一个点子的家伙。他可能会颠覆掉我们的某项业务。”
基于此，GE邀请frog为它进行商业模式的转型。GE的战略调整，也为类似组织树立了一个榜样。它展示了在未来，CEO如何用设计的力量转换商业模式，积极主动的去改变外部生存环境，而不仅仅是应对市场变化。
像设计师一样，今天的商业领袖必须面对很多不确定因素，并且不会提前知道答案。因为创新是不可预测的，也就是说公司不能定义或控制变化，像传统商业活动中人们常做的那样。
这时，设计师的工具方法就能派上用场了。设计师先融入用户体验，而后获得设计新产品的灵感。通过迭代、学习、设计、制作原型、试验及优化，直到找到一个正确的用户体验切入点。
未来商业环境存在更多不确定性，没有惯例可循。在变化的环境和约束条件下，制定和调整决策，这个过程与设计师的设计过程是一致的。区别在于，设计师设计产品或服务，CEO设计商业模式和组织架构。
第三个原因，像设计师一样思考的领导者，可以更好的驱动组织内部创新。它使得CEO，即使面对诸多的变数，也能充满信心的往前走。尽管有时候，他们不能准确知道今后要往哪走。这是一种引领组织变革，以应对外部变化的工作方式。
以上谈的是设计思维，对公司CEO的重要性。和广大打工族及未来创业者们，看起来关系不大嘛。
如果我们再往前看一些，兴许就不会这么想了。因为在知识经济时代，人人都是自己的CEO（彼得.德鲁克的话），有管理自身知识与实现自我品牌价值的需要。以后公司与员工的关系，不再是一成不变的长期雇主与被雇方，可能会向平台与经济个体，或任务公社与自由雇佣兵的关系过渡。
有个MBA案例，提及一个隐喻故事：从前有只巨龙，守护着一大堆珠宝。不时有仗剑的骑士去挑战巨龙，但都被巨龙杀死。而后来终于有骑士杀死了巨龙，得到了珠宝。于是骑士也开始守护这堆珠宝，逐渐长出獠牙，生出翅膀，变成另一只巨龙。又有新的骑士去挑战它。
在这则故事里，巨龙指代微软、IBM之类的行业巨头。因为组织机构庞大，在风云多变的环境面前，下决心改变主营业务难、转身困难。即使看到了一些新兴业务的商机，也不能重点投入，于是后来的小公司迅速崛起，例如google搜索引擎功能之于微软，facebook通信功能之于google。
从企业角度，复杂多变环境下的生存法则无外乎两条：内部改革和外部变革。前者如海尔张瑞敏推行的大平台概念，把团队打散成机动作战的小队伍，使组织机构扁平化、人员管理灵活化。后者如腾讯的理念“连接一切”，把合作伙伴、用户都纳入一个大生态社区，组织边界外延，形式丰富、互联互通。
不管是哪种模式，对于个人如何参与其中、如何彰显个人特长、如何使自身价值最大化，均提出挑战。而设计思维，即像设计师一样的思考能力，可以应对变化与不确定，提升个体的生存及核心竞争力。
那么，设计师一般怎么思考，有哪些可供借鉴的思维方法呢？
我总结了六种方法，但不限于这六种。分别是5W刨根究底、漏斗迭代优化、集中优势兵力突破、跨界联想借用、动口也动手及按套路解题法。
因篇幅原因，将在下篇展开。
