解散之后，我又开始了新一轮的找人过程。也介于之前团队讨论不起来的反思，想找情商高的人，有想法的人进入团队。毕竟自己的思考范围总有局限性。
首先我找到了前端人员，在一次吃饭聊天过程中了解到他曾经自学过前端。最后发现确实执行和实现能力很强。就把他拉入了团队。
而对于情商人选，我想到了曾经一起参加过一次KAB复试的一个小伙子，他的思考能力和想法十分的厉害，所以我就联系上了他，连续和他联系了三四次，期间聊了很多。终于把他拉进了团队，而且还推荐了一位情商高的女生。最终我们的队伍算是初步组建完成了（前端，后端，宣传，策划）。
前期的过程相对愉快，充满了激情。分工明确，讨论愉快。执行能力快。有人提议先确定股权结构时我也慷慨分股。前端10%后端10%宣传7%策划15%指导老师5%自己53%。在自我感觉前期准备完了，加上自己看管理学上说要学会放权。所以我就把任务完成的时间交给了他们自己把控。
慢慢的发现前端开始放飞自我，打起来游戏。后端那边和前端交互问题迟迟难以解决还不愿意请教指导老师。宣传人员的学习任务—PS等好像遥遥无期，策划人员的商业计划书修改等没有达到预期。只有我自己一个人一直思考的未来的发展，开始在各种渠道上找到机会。忙前忙后发现如果依靠我们自己团队内部的能力要拿这个软件来创业那真是太难了，估计开发都要很长时间。这时我想到了借助融资的手段来融钱外包。但是这时我就开始考虑股权问题和团队问题了。我忙前忙后的找融资，找到融资后就开发出来，但是团队的成员可以创造什么价值，承担什么样的责任呢？股权你不能白拿吧。所以当时也很纠结怎么处理这个问题。但是也不好意思和他们说，毕竟人家当时是真心实意的来和你合伙创业的。现在你说人家种种不行，难道还想把人家踢出去吗。踢出去以后还怎么见面，都是朋友。所以当时我想了很多方案…这些下次再说。
注：首先需要注意的是，我过于把责任归咎于他人，而没有反思自己的管理组织能力和现实团队能力和现状。当时的情况就是软件开发不出来，最小的MVP都无法运营，那宣传和策划的能力也体现不出来，而我想让他们提前准备好宣传和策划方案，好备不时之需。对于开发人员我想让他们尽快的把开发功能做完。却没有想到我作为产品经理不是只是单纯的把产品原型的低保真交给开发人员就可以的。尤其是小白开发人员。没有一个前期的开发规范，对于功能模块之间的交互流程和触发事件，以及数据库中数据的变化没有自己的理解。自最终的结果就是当我问时才发现，我需要把这个流程给后端解释才能让他明白。
其次就是团队的主动性确实不太好，不是我想的可以自发的做完自己应该完成的任务，不会自发的遇到问题求助指导老师和团队内部人员。自我控制力不太强，需要有人监管，需要固定时间来开会总结以及管理监控进度。
对于初次创业者，建议开始盈利之后再考虑股权结构。因为当时明确了责任和重要性。对于团队的规章建议可以明确下来，提高执行效率问题。放权的基础是在有效的规章之下。没有有效的规章的放权就是无序的混乱。
