阿里巴巴为什么要重构线下超市，构建新零售业态？
电商零售的几片乌云
一、"零售三角"性能过剩，如商品的过剩、价格的廉价等。
二、非标商品的服务和接入难，难以线上化，如高档服装等。
三、缺少场景的体验和线下环境。
四、基础设施已经进入一个全新的时代
1、商品化以“新消费的品牌为代表”
2、信息化以"DT+AI+IOT"为基础
3、供应链”智能化“.
这是新零售者的机会，有机会去创新整个环境和框架。
盒马做出的尝试
盒马鲜生是什么？
是超市、是餐饮店、也是菜场。
消费者可到店铺购买，也可线上下单。
3公里范围内，快速配货，30分钟送货上门。
盒马1.0的错误道路 与 2.0正确道路
2018年盒马的成绩单
盒马的问题
盒马的优势
盒马创新的逻辑和路径
零售三角的重构
重构零售三角，本质是对用户需求的抽象和提取
一、从廉价到优惠
二、从多选到优选
三、从便利到服务
人、货、场的微创新
盒马鲜生创新底层逻辑是什么？
盒马能够重构用户的需求，能够在人、货、场上进行大量的微创新的迭代的底层逻辑是什么？
是"大数据”。
盒马仍在不断的试错与创新的途中,盒马也存在很多的问题。
但对于盒马现阶段的核心诉求来说，“流量第一”、“效率第二”，只要盒马在快速发展，它就是走在正确的道路上，相应的问题也会一步一步消化掉。
零售的底层增长逻辑
回溯一下，零售业发展更迭。
顾客的变化、环境变化，与新技术的不断发展。
使旧的零售模式开始增长乏力，需要寻找原因，谋求改变。
新的零售模式，也需要找到核心驱动力，构筑新的增长飞轮。
现化零售的增长飞轮模式(以沃尔玛为例)
沃尔玛是现代零售业的创新者，较早满足了“廉价"、”多选“两个用户需求。
实现了低端的颠覆，它的增长逻辑如上图。
一、用户的心智是”廉价“、”多选“
二、满足后就有更多的顾客、更高的坪效
三、然后就收入增加、利润增长
四、利润增长，形成采购规模、进行技术投入，支持用户心智的满足“廉价”、“多选”。
现代零售(沃尔玛为代表)增长飞轮放缓的原因是什么?
位置即流量，卖场开始卖流量，一旦开始竞价卖位置或货架，就成了大品牌游试，中小品牌玩不起这个游戏，大品牌玩的也是高毛利商品，造成产品性价比下滑，商品优选出现问题最终导致卖场吸力下降，就是慢性自杀的过程。
电商零售的增长飞轮(京东为例)
电商零售(京东为代表)增长飞轮放缓的原因是什么?
新零售的增长飞轮(盒马先生为例)
总结
新零售的试错者（盒马)在创新、零售重构的努力是
一、重建用户需求，重定义为“优选”、“优惠"、”体验"。
二、人货场的微创新并持续迭代。
三、大数据底层的驱动。
通过大数据来进行“千人千面”满足用户“优惠”、“优选”、“体验”，实现更多的流量、更高的坪效。
盒马只要快速增长，阿里就会持续投入，并不断的进行“大数据的积累、智能的驱动"。
重新创新整个零售环境和框架。
注意：
无大数据就无新零售。
大数据，它是加强垄断的，绝对不是用来打破垄断。
任何行业，只要真正积累了大数据、并不断运营，一定会成为该行业和龙头，形成垄断，让从0开始的创业企业，难度变大无数倍。
如时尚行业，服饰行业、餐饮行业，目前仍没有龙头性企业，但在未来5~10年有可能会有这样的企业产生，这样的企业需做一件事，数字化转型。
今天分享到这，下次我们继续来学习在新零售时代，未来10年是以经营产品为主还是以经营用户为主？如何进行数字化转型?
我们先从认知上有改变，然后再尝试在行动上有改变，并不断迭代。
