本周阅读了德鲁克《卓有成效的管理者》一书“让长处富有成效”这一章。德鲁克所提出“用人所长”的理论，对于传统的习惯于“纠错补短”的管理方式是一次很好的纠正。我觉得不仅是管理者，每一个人都应该仔细阅读，并且思考我们在实际工作中该如何做到“用人所长”并且规避不好的用人方法。
一、在实际工作中如何做到“用人所长”：聚焦于长处，而非短处
组织的目的是“取得绩效”，而绩效只能来自于人的长处。世上没有“全能”的人，管理者要做的是让每一个职位都由具备相应长处的人担任，并让他的长处产生最大化的成果。
1.为岗位设计“长处匹配”，而非“问题适配”
错误做法：根据一系列“理想化”的资质要求来招聘，或因为某个候选人在某个方面没有弱点而录用他。
正确做法：在招聘或安排岗位时，首先问：“这个岗位要做出卓越贡献，最需要哪一项关键长处？” 然后寻找在那个方面表现突出的人，并容忍他在其他非关键领域的短处。一个岗位如果让一个常人无法胜任，那这个岗位设计本身就有问题。
2.充分发挥自己的长处：以最适合自己的方式工作
有效的管理者会深刻自省：“我有什么长处？我做事的方式是怎样的？我是善于团队协作，还是擅长独立攻关？我是快速决策型，还是深思熟虑型？”然后，有意识地将自己置于能发挥所长的情境中，并按照自己最有效的方式去工作。他们会说：“这就是我”，而不是试图模仿他人。
3.容人所短，但确保短处不产生负面影响
德鲁克强调，不要从“他不能做什么”开始。然而，这并非无视短处。关键在于区分：品德瑕疵：关乎诚信的短处，绝不可容忍；能力短板：与岗位核心要求无关的短处，可以通过组织（例如，将他不擅长的工作交给其他有相应长处的人）或制度来规避，使其不产生影响。
二、必须规避的不好的用人方法：
“神医喜来乐”式的用人：试图找一个“全能”的完人，结果只能找到平庸之辈。不要为了一个职位寻找各方面都“差不多”的人，而要寻找在某一方面“特别行”的人。
“复制我自己”的倾向：管理者倾向于招聘和自己风格、思维方式相似的人。这会导致组织近亲繁殖，缺乏多样性。组织的强大在于成员的长处各异、互补，而非相同。
“治病救人”的心态：花费过多时间和精力去改造一个表现平平的人，试图弥补其短处。这是对组织最宝贵资源——管理者时间和精力的巨大浪费。应该把资源投入到能让优秀人才更加出色的事情上。
那么，什么样的管理者才是擅长“用人所长来取得绩效”的管理者？
好的管理者是一个“长处猎手”：他本能地对他人的长处保持好奇和敏感。他会经常问：“这个人最擅长做什么？他最近在哪件事上做得特别出色？” 他建立的人才档案是基于“长处清单”而非“履历清单”。
好的管理者是一个“系统思考者”：他不会孤立地看待一个人的长处，而是思考如何将A的长处与B的长处组合，形成“1+1>3”的合力。他会为团队设计互补性的角色，让每个人的短处在团队层面被中和。
他是一个“勇气与务实的结合体”：他敢于任用那些在关键领域才华横溢但缺点也同样明显的人，并愿意为其短处提供“组织保护”。他能冷静地让不合适的人（特别是那些在岗位上无法发挥长处、也无可弥补短处的人）离开，因为他深知让一个好人待在错误的岗位上，是对其职业生涯最大的不负责任。
他是一个“承担用人责任”的管家：他将“为组织培养和配置人才”视为自己最核心的职责之一。他会为自己在人员决策上的失误承担责任，并持续复盘和优化自己的用人策略。
总结而言，德鲁克的“用人所长”哲学，其终极目标是通过释放人的潜能来创造成果。一个擅长此道的管理者，本质上是一位组织能量的释放者。他打造的团队，不是一个由完美个体组成的“明星联队”，而是一个由各具所长的普通人组成的“冠军队”。在这个团队里，每个人都能因为自己的长处而被需要、被尊重，并因此创造出超越个体能力的卓越绩效。
