我是kid，这是我的165/365进化日课。2021.04.04

你不能等带别人来安排你的人生，自己想要的自己争取。

人生的某些障碍你是逃不掉的，与其费尽周折绕过去，不如勇敢的攀越，或许这会铸就你人生的高点。

没问题的，别担心，一切都会好的。

1.【日思】：今日最重要的一件事

内容 框架和逻辑  体系（3h+2.5h同基业长青）

2.【日习】：你今天学习到了哪人些知识？升级了哪些认知？

项目1：基业长青（2.5h）

收获：有意图是好事，但是，把意图转化为具体事项、变成有约束力的机制，才能分出高下，决定是成为高瞻远瞩公司，还是永远空想而已。

在滴答作响的时钟里，器械和机制不会彼此摩擦，而是同步运作、彼此配合，以便保存核心和刺激进步。构建高瞻远瞩公司的人，在战略、战术、组织制度、结构、奖励制度、建筑蓝图、岗位设计，在一切事物上，都寻求配合。

●胆大包天的目标：探讨高瞻远瞩公司从事大胆、具有挑战性而且经常具有高风险的目标及计划，并投入诸多努力的情形。（刺激进步）

●像宗教一样的文化：只有相信高瞻远瞩公司核心理念的人，这些公司才是他们绝佳的工作场所；不符合公司理念的人会像病毒一样被排除。（保存核心）

●多方尝试，保存有用的部分：探讨高瞻远瞩公司大量的行动和实验，这些实验经常都是未经计划、没有确定方向却能产生新颖和意外的进步之路，使高瞻远瞩公司模仿生物物种的进化。（刺激进步）

●自行培养的经理人：探讨高瞻远瞩公司从内部提拔人才，只有长时间浸淫在公司核心理念里的人才会升到高层。（保存核心）

●永远不够好：探讨持续不断、一心一意追求自我改进的程序，目标是要越做越好，永远追求更好。（刺激进步）

“尝试伟大的事情，赢取光荣的胜利，即使遭遇失败，也远胜过与既不享受多少东西、也不承受多少痛苦的可怜虫为伍，因为他们活在不知战胜和败退为何物的灰色朦胧地带。”

“我们极力工作（以求实现我们的目标），因为我们没有恐惧，我们可以做更激烈的事情。”

胆大包天的目标可以促使大家团结——这种目标光芒四射、动人心弦，是有形而高度集中的东西，能够激发所有人的力量，只需略加解释，或者根本不需要解释，大家立刻就能了解。

要抓住胆大包天目标的基本重点，最好是问下面这些问题：“这种目标会刺激进步吗？会创造动力吗？会促使大家行动吗？会让人活力四射吗？他们会认为这种目标有刺激性、冒险性、令人激奋吗？他们愿意为此贡献创造力和精力吗？

胆大包天的目标是一种英勇壮烈的、灰色的目标，在这里理智和谨慎的心态或许会说：“这样不合理。”但是追求进步的动力会说：“无论如何，我们相信可以做到。“此处我们要再次指出，这些不只是目标，而是胆大包天的目标。

我们在此应该强调，胆大包天的目标只有在达成之前能够协助一个组织，福特患了所谓的“我们完成了”的病症。这是一种自满不振的毛病。一家公司实现一个胆大包天的目标，却没有设定新的胆大包天的目标，就可能出现这种毛病。（打个岔，如果你的组织有一个胆大包天的目标，或许你希望在完成现有的目标前想一想下一个目标是什么；如果你发现自己的组织陷在轻微不适的状态，或许你可以自问：你们是否曾经有过一个胆大包天的目标——不管是明示的还是暗示的，你们已经达成目标，却没有用新的目标来取代。）

风险并非毫无痛苦，但留在舒适安全的地方丝毫不能刺激进步。

具有讽刺意味的是，宝来（在本研究里IBM的对照公司）在电脑科技方面拥有领先IBM的优势，但是，在必须大胆献身电脑的时刻来临时，却采取了保守的对策，选择专注在比较旧式的计算机上。

我们喜爱尝试不实际和不可能的事情，好证明事情不但可行，而且可能实现——最重要的是这种事情必须正确……你会做你认为正确的事情；如果事情运作顺利，你会放手行动；如果事情大大成功，你就典当家产，全力以赴。

但是，高尔文却回答说：“我们一定要卖出这个数量。在你们拿出用这种价格、卖出这个数量、还有利润的报表给我看之前，我不想再看任何成本报表。我们一定要努力做到这一点。”

高尔文的儿子兼继承人罗伯特·高尔文用“自我革新”这个词语表达不断转型的理想，并经常借助投身于大胆计划的决心实现这种理想。后来他把“偶尔我们必须进行一种赌博，做一些无法明证、但知道大致可行的重大事情”的命令，传承给下一代的公司领导人。

一个组织可以拥有任何数目的胆大包天的目标，不必自己限定一次只能有一个胆大包天的目标。以素尼和波音为例，它们经常同时在公司的不同阶层里追求多个胆大包天的目标。

大多数创业家都有一个与生俱来的胆大包天目标：对大多数新创企业而言，光是从无到有、到达生存不再是问题的地步，就是一个胆大包天的重大目标。

为了反抗不利的因素，面对胆大包天的挑战——特别是植根于理念的挑战，的确有助于大大促进员工的归属感，认同自己的集体是精英和更好的特别团体。

“怎样才能成为百胜冠军呢？”罗伯特问道。

她解释说：“很简单，你定下很高的销售目标，然后超越目标就行了。”然后她问道：“对了，你今天的销售目标是多少？”

大家谈来谈去，总是谈到销售目标、成效和成就。罗伯特注意到在员工办公室的墙上贴了不少“警语”，例如，“列出每天必须做的事情！”“列出目标，定出先后次序！”或者“别让我失望！”“力争上游，做个百胜冠军，追求高难度目标！”

他很快就知道计算每小时销售额是多么重要！

员工们都在拍手，顾客走进来，也拍着手，到处流露着活力和兴奋之情，这种气氛令人感动，让你有一种‘我自己也是其中一部分’的感觉，让你觉得自己真正与众不同。”

●热烈拥护的理念（前面探讨核心理念的第3章已经谈过）●灌输信仰●严密契合●精英主义

如果我们相信我们只是随随便便地为一家公司工作，那么我们就会变成一家随随便便的公司。我们必须拥有IBM公司与众不同的观念。你一旦有这种观念，就很容易发挥所需要的驱动力，致力继续保持这种事实。

环绕个人人格形成的教派主义犹如报时；创造环境，以便强化大家虔诚信仰一种长盛不衰的核心理念，则有如造钟。

重点其实是应该建立一个用具体的特定方法，热心保持核心理念的组织。高瞻远瞩公司把他们的理念转化成有形的机制，同时发出持续一贯、加强理念的信号，他们对员工灌输理念，规定必须严密契合公司，并且利用下列实用、具体的事项创造出一种身属特殊团体的意识：

进化式进步和胆大包天目标相比，所带来的进步有两点重大的差异：第一，胆大包天目标带来的进步涉及确定不疑的目标（我们要爬那座山），进化式进步则和不明确有关（我们多方尝试后，一定会碰到有用的东西，只是我们不能事前预知）。第二，胆大包天目标带来的进步是大胆而不连续的跳跃，进化式进步通常由渐进式的小步骤或突变开始，最后发展为经常是意料之外的策略性重大转变。

我们不妨把进化过程描述为“抽枝和剪枝”。这个想法很简单：如果你在一株树上添加足够多的新树枝（变化），并且聪明地修剪掉枯枝（选择），那么你可能使其长出生机勃发的枝条，且它们极有机会在持续变化的环境中枝繁叶茂。

一些作家把家父（山姆·沃尔顿）看成伟大的战略家，说他靠着直觉设计出复杂的计划，并且精准地实施这些计划，对此我们都会窃笑。家父是靠变革发迹的，没有什么决定是神秘莫测的。

沃尔玛一位高级主管描述得好：“我们的座右铭是‘行动、改正、尝试’。如果你尝试的某些事情有用，就保留下来，没有用的就改正，或是尝试别的事情。”

能让我们大为满意的说法，或许是不要把适应良好的高瞻远瞩公司看成主要由高明的远见和战略性规划的结果，而是看成大致上由一种基本程序带来的结果——尝试许多实验，抓住机会，保留作用良好（又符合核心理念）的部分，修正或放弃作用不好的部分。

如果充分了解进化过程，并刻意引为己用，这种过程可能是刺激进步的有力方法。在这方面，高瞻远瞩公司远比对照公司更为努力。

另一方面，人类组织的变化和选择过程与自然界纯粹的进化过程不同。自然界的物种选择是自然的选择，是一种完全无意识的过程，最能适应环境变化的会生存下来，最脆弱的变化会消亡。换句话说，自然界的物种不会有意识地选择变异，变化由环境选择。人类组织则可以有意识地选择。此外，自然界的进化除了纯粹求得物种的生存外，没有目标或理念，高瞻远瞩公司则会在核心理念的架构下刺激进化过程，朝着希望的目标前进。这一过程称为“有目的的进化”。

“变化与选择”的策略：

（我们）必须具有产生和测试构想的可靠程序……每一个构想都应该有机会证明其价值。理由有二：第一，如果构想很好，我们需要它；第二，如果构想不好，我们证明它不实际之后，就等于买了保险，也求得内心的平安。

卡尔顿还增加了另两项评估和选择构想的重要标准，且都以3M的核心理念为基础：第一，被选中的基本上必须是新构想，3M只希望选择创新的构想，第二，构想必须符合人类某种可以证明的需要——可以解决某种真正的问题。创新如果不能“转变成某个地方、某些人觉得有用的产品和工艺”，3M不会有兴趣。

一、“试一试，而且要快！” 3M与诺顿不同，3M的做法是在有怀疑时，要变化、转变、解决问题、抓住机会、实验、尝试新事物（当然必须符合核心理念）——即使不能准确预测事情的发展时也要想办法做些事情，如果一件事失败了，就试另一件。整顿、尝试、做事、调整、行动，无论如何不要呆坐着不动，而要勇往直前——特别是在面对意外的机会或顾客的特殊问题时，以创造多种变化。

别只追求胜过同辈或前辈。要设法胜过你自己

对这些公司而言，最重要的问题是：“我们明天怎样做得比今天更好？”他们把这个问题看做生活方式，变成思想和行动的习惯。高瞻远瞩公司自然而然地表现出优异的运作和绩效，这种成绩不像是最终目标，反而像因为自求改善、加上对未来投资，在这种永不中止的循环中产生的附带结果。高度高瞻远瞩的公司没有最后的终点线，没有什么“已经做好了”，没有什么时候可以让它们觉得能够悠闲自在，靠着辛苦得来的果实度日。

高瞻远瞩公司能够得到特殊的地位，主要不是目光高人一等，或拥有成功的“秘诀”，而是因为一个简单的事实：自我要求极为严格。要成为高瞻远瞩公司并保持这种地位，极需平凡的、旧式的纪律和辛苦工作，还要有发自内心、对任何自满和沾沾自喜都深恶痛绝的心理。

在高瞻远瞩公司里，持续改善是制度化的习惯，是一种有纪律的生活方式，它融入了组织结构，并且用有形的机制予以强化，激发对现状的不满。

这里的重点不是成功的公司一定要创造内部竞争，以保持公司生机勃勃，重点是应该建立某种永不满足的机制，对抗自满顽症——这种疾病不可避免地会影响所有成功的组织。内部竞争是这种机制的一种，但不是唯一的一种。我们发现高瞻远瞩公司有很多种不同的机制。

高瞻远瞩公司的经理根本不接受在短期绩效和长期成功之间必须选择其一的说法。他们先为长期努力，同时又用极为严格的短期标准自我要求。

成年人不做选择，两个都要，既要、也要…在矛盾中平衡，并取得两个目标才能体现价值

3.【日省】：你今天有哪些缺憾、或者值得反思与改进的事情。

任何策略技巧先不说每个人讲的侧重点不一样，你的理解吸收不同，然而它们只是在某个框架内有效的。别人应用了，成功了。并不意味着你用了也能成功，因为每个人的卡点是不一样的。或许学了之后，你仍然像之前一样，没有办法往前推进一步，这取决于你对自身问题的认知，不仅仅是技巧的问题。而且如果你没有把他放在恰当的知识体系中下次就没办法调用，早不知忘到哪里去了。

一个人连自己的问题都不知道的人，又怎么能找到别人的问题呢？又怎么知道这个问题在整个体系中那个位置呢。

一个不懂善待自己的人，又怎么懂得什么是善待別人。

一句话，优秀的人，做什么，都绝对碾压你，因为他内心深处就那八个字。

君临天下，王者归来。

通俗一点理解，就是我进入这个领域，在座的，全是渣渣。

这也是我不断科普给大家的

你若是没有绝对的霸气，是 不可能成功的。

你有绝对的霸气，每个人都能感受到。

每个企业家内心都是绝对自负和孤傲的

你之所以纠结，就是因为两者太接近了

你若是月薪10万，还纠结吗？

你若是月薪1千，还纠结吗？

4.【日闲】：你今天有哪些不那么重要但却幸福感满满的事情？

锦江乐园四点进，9点多出，7个多小时玩了11个项目。以前大清早进去才玩十多个，这效率刚刚的。

5.【结尾】

聚焦你的目标并时不时的提醒自己，你的思想行为是否走在通往目标的路上。