战略地图，是著名的管理学工具--平衡计分卡--背后的底层逻辑。
战略地图和平衡计分卡，都是由管理学大师罗伯特·卡普兰(Robert S. Kaplan)和大卫·诺顿(David P. Norton)所发明的。
企业在进行战略落地的时候，遇到的最大难题，就是如何把公司长远的战略转化成团队和成员的一套业绩考核指标，然后用这一套业绩考核指标指导每一个人、每天的行动。
战略地图和平衡计分卡就是用来解决上述问题的。
战略地图背后的核心逻辑，如果理解了的话，其实不难。通常我们定的战略目标是一个或多个结果指标，一般会用财务指标来衡量。战略地图的逻辑是，通过层层分析，找到驱动这些“果”的“因”，然后再从解决“因”来逐步追求达成预想中的“果”。具体来讲，就是根据财务指标，从客户、内部流程、成长与学习三个层面来分析“因”，每个“因”都对应若干个指标；通过努力达成“因”，“果”便是水到渠成的了。
卡普兰和诺顿一共写了五本书，来介绍战略地图和平衡计分卡，这五本都是不可多得的战略管理好书。对这个主题感兴趣的朋友，可以都看看。这五本书分别是《平衡计分卡》《战略地图》《战略中心组织》《平衡计分卡战略实践》和《组织协同》。
今天这篇文章，结合这几年我做App会员订阅业务的经验，用战略地图的思路，来分享我的一些思考。
财务层面
我之前在《数据驱动用户增长（三） - 指标体系》和《订阅模式之思》这两篇文章都分享过，订阅类的业务，最重要的财务指标就是经常性收入(Recurring Revenue)。
通常年度目标会对应年度经常性收入ARR(Annual Recurring Revenue)，月度的目标会对应月度经常性收入MRR(Monthly Recurring Revenue)。
ARR和MRR的关系，大致是ARR=12 x MRR。
MRR = 新客户产生的MRR + 老客户产生的MRR。
接下来，我们从客户层面来看，如何实现MRR增长的战略目标。
客户层面
要实现MRR增长的战略目标，我们可以从两个方面着手：
一方面，可以增加新客户的获取，通过新客户增加MRR;
一方面，可以持续优化对老客户的服务，提升老客户的满意度，让老客户续费。
因此，从客户层面，我们可以制定以下两个战略：
（1）加大新客户获取
新增客户产生的MRR = 新获取的客户数 x 付费率 x 月度付费客单价
付费率 = 付费的客户数 / 获取的新客户数
月度付费客单价 = （年付收入/12 + 季付收入/3 + 月付收入）/ 付费的客户数
这里驱动增长的主要因子是新获取的客户数、付费率和月度付费客单价。
针对新获取的客户数，我们需要关注的指标有：
获客成本CAC = 获客所花的费用 / 获取的新客户数
新客户平均价值ARPU = 总营收 / 获取的新客户数
新付费客户平均价值 ARPPU = 总营收 / 付费客户数
通常我们要在ARPU和CAC之间需要寻找平衡点，要保证业务有利润空间。
针对付费率，我们需要关注的指标有：
付费率 = 付费的客户数 / 获取的新客户数 = 试用付费率 * 试用转化率
试用转化率 = 试用的客户数 / 获取的新客户数
试用付费率 = 付费的客户数 / 试用的客户数
试用退订率 = 1 - 试用付费率
这块优化的关键点是，提升试用转化率，降低试用退订率。
针对月度付费客单价，我们需要关注的指标有：
月度付费客单价 = （年付收入/12 + 季付收入/3 + 月付收入）/ 付费的客户数
客户流失率 = 退订客户数 / 到期客户数
客户终身价值LTV = 订阅计划价格 / 客户流失率
客户平均价值AVPU = LTV * 付费率
通常，年计划价格/12 < 季计划价格/3 < 月计划价格，月计划付费率 > 季计划付费率 > 年计划付费率。从这个角度来讲，要提升月度付费客单价，就是要多推月计划。但是，还要综合考虑各个计划的AVPU，同等获客成本下，优先推AVPU更高的计划，长期价值更大。
另外，还有一个提升客单价的方法，就是涨价。涨价也要围绕AVPU来综合考虑。
（2）提升老客户服务满意度
老客户产生的MRR = 老客户续费产生的MRR
续费的核心，是要让客户对服务持续满意，满意的背后是产品人不懈地努力。
关于用户满意度，我们可以用两种方式来衡量，一种是NPS，一种是失望指数(Sean Ellis)。
这两个指标也常用来验证产品是否达到PMF。失望指数40%，NPS 50%是PMF的标准。
关于续费，我们需要关注的指标有：
年计划续费率 = 1- 年计划退订客户数 / 年计划到期客户数
季计划续费率 = 1- 季计划退订客户数 / 季计划到期客户数
月计划续费率 = 1 - 月计划退订客户数 / 月计划到期客户数
老客户续费产生的MRR = 年计划到期客户数 * 年计划续费率 * 年计划价格 / 12 + 季计划到期客户数 * 季计划续费率 * 季计划价格 / 3 + 月计划到期客户数 * 月计划续费率
这里优化的关键是续费率，我在《订阅模式之思》中说过，订阅的本质是续费率，续费率的优化，是整个订阅业务的重中之重。
内部流程层面
针对App会员订阅业务，我们在内部流程方面要做的，主要有以下几个方面的工作：
（1）成本与收益分析
这块与新客户获取密切相关，要能够准确评估各获客平台的成本与收益的情况，通过ROI指导高效获客。
（2）A/B Test
这块主要是跟新客户的转化比较相关，提升转化的科学方法是进行大量的A/B Test。通过数据驱动的科学方法，将我们的主观认知转变成客观认知，用测试的冗余性换取增长的确定性。
（3）用户满意度调研
这块主要是跟老用户的续费比较相关。持续给用户提供满意的服务，用户才会持续不断地使用我们的服务，为我们的服务付费。NPS/失望度调查，都是很好的衡量用户满意度的指标，也可以指导产品团队优化产品的方向。
（4）高价值用户行为(HVA)挖掘
这块也主要是跟老用户的续费比较相关。HVA的挖掘是需要持续投入的，对于挖掘到的HVA，就可以通过产品功能或者运营手段，让用户尽可能达成HVA，从而提升用户对产品价值的感知，进而提升用户的续费率。
（5）自动化运营
自动化运营，对新老客户都有作用。对于新客户，可以通过运营手段，进一步提升转化率。对于老客户，可以通过运营手段，让客户更多地体验产品核心功能，让客户对产品的核心价值主张更加认可。
学习与成长层面
战略地图中的“学习与成长层面”，我理解主要是要达成战略所需要的人力资源。
总的来说，要达成上述业务目标，所需要的核心能力有做产品、客户获取、商业化运营、数据分析等。要根据业务发展的阶段，动态调整所需要的人员配置。
最后，想再多说一些。订阅业务本身比传统业务更加复杂，因此要用指标全面刻画订阅业务，也绝非易事。以上只是根据我自己的理解，进行的一个梳理。水平有限，难免会有纰漏，随着我认知的进化，还会逐步再完善。
