I：

POA＝P＊A／O

   POA = 行动力

   O=目标（Objective）

   P=伙伴（Partner）

   A=方法（Acceleration）

因此，团队伙伴和方法越给力，目标越明确，就越容易形成强大的行动力，反之则否。

A1:

以一季度拓展资产管理公司客户这项工作为例。

从任务本身来说，方向清晰，潜在逻辑方法也比较直接：

1）获取行业机构清单，梳理在澳资产管理公司长名单（long list）；

2）了解机构背景和资产管理量级，根据业务的相似关联性，细化出有潜在合作可能的短名单（short list）；

3）安排初期会谈，确认潜在合作可能（initial meeting）；

4）根据初步会议情况，放弃或者安排后续跟进营销。

在人力安排上，可根据团队人员能力资质与工作量，相互协调配合：

1）后台支持人员（2人）：整理长、短名单，筛选潜在机构客户；准备业务介绍资料、产品册页及admin工作；

2）前台营销人员（2人）：负责对外联络及会谈安排，开展营销，会后跟进及反馈回复等。

然而很不幸的是，工作任务下达后两周依然停滞不前，毫无动静，执行工作严重出现问题。

根据POA的理论检视，可能存在以下几个方面的问题：

一是人员方面（partner）

1）人员态度（attitude）

尽管人人都在研究生以上学历，但过于优渥的社会福利使这里的大多雇员都养成了被动懒惰的工作习惯，不愿从事不熟悉的工作，不愿从事费脑筋的工作，非常缺乏创新开拓精神。

2）人员能力（capability）

现有团队人员大多是从理财顾问出身，对机构客户业务不仅毫无认知及经验，且也不认可该方向为市场机遇或者业务方向；

二是目标方面（objective）

任务下达后，并未解析、转化为具体可操作的实质目标并传递下去。相关工作量、衡量标准、可行性以及时间结点方面依然含糊不清。部门层面尚且如此，个人层面更无目标可言。

三是方法方面（acceleration）

工作中没有形成良好的人员激励机制以及目标转化机制，因而造成“拍着脑袋做事，想到哪儿做到哪儿”的不落地状况，管理机制缺乏科学性。

A2:

根据POA理论，改变执行不力状况潜在也可从人员、目标和方法三方面入手：

一、人员方面

1）在工作会议中，把这项工作重新提上议事日程，使每个人明确该工作对集体以及个人的意义和作用；

2）组织内谈话，以群组会议或者是一对一谈心形式，给人员赋能，调动人员的工作积极性；

3）提供必要的机构营销技能培训或者话术训练；

4）在前三种方式未果的情况下，断舍离掉消极怠工、能力低下的成员，代之以积极高效、知识和能力更高的新鲜血液。

二、目标方面

1）根据SMART原则，把任务转化为清晰明确、可操作执行、有方法论和衡量标准以及时间节点的部门目标及个人目标，例如：

部门目标：在一季度内，实现对在澳本土资产管理公司客户的全面营销，实现拓户X户、资产管理量增加X万澳元，产品合作X例、业务收益XX万澳元，并在此基础上细化为可执行的周计划（action plan）。

个人目标：营销岗人员在一季度内，实现拜会客户X例，促成客户落地X户，资产管理增加X万澳元，产品合作X例，业务收益X万澳元；后台支持人员在工作首周内完成客户筛选短名单，完成撰写机构及合作产品说明并付印，此外随时配合前台营销人员的需求，准备合作和产品开发意向书等材料支持在T＋1时间内交稿，做好日常的市场信息搜集工作等…

三、方法方面

1）建立客户转介机制：借助已有合作的资产管理机构客户资源，帮助推介有业务关系的其它机构；请管理层特批，对于推荐后成单的机构，在后续业务中给予特别的价格和条款优惠。

2）联合营销／借力营销：为增加成单的可能性，邀约关联其它业务部门（如资金、银团、信贷等部门）或外部机构（如有合作的会计师事务所、律师事务所）联合营销，变相增强团队整体服务能力，亦可适时请高层出面，采取高层营销策略。

3）产品服务再包装：根据市场趋势及先前成功案例，梳理潜在适用产品及合作案例，帮助客户建立合作思路。

4）活动营销／资源营销：借助春茗以及有影响力的行业协会峰会／论坛，邀约机构客户，输出有效信息价值，建立初步合作联络及信任基础。