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柯达患上了变革无力症，眼睁睁错过了产业的数码转型。
柯达当年在模拟影像产业的辉煌超过了今天的苹果。我们这代人可能对苹果更熟悉，但是柯达鼎盛时占据了全球2/3的市场份额和90%的利润。所以你可以想象他当年是如何的辉煌。100多年前，第一台柯达相机研发成功，之后迅速占据行业75%的市场份额，获取90%的行业利润。但从1997年开始，整个产业发生拐点后，它的市值从当时的310亿美元一直滑到1.75亿美元，蒸发90%以上，2012年不得已破产重组。
我们这里先看看柯达的企业文化的三个核心点：1、永远以客户为中心，以诚信为首要。2、永远致力于追求行业最新的科技水平；3、重视人才发展，创立分红，与员工分享利益。这三点说的都挺好，很多优秀的领导公司都是这么做的，我们华为也是这么做的。但说的都对，坚持有些难。
2000年时，胶片市场迅速萎缩，柯达已经逐步陷入亏损，但由于既有的利益格局，组织人事繁杂，导致它变革无力，这是成功大企业的通病。
知识技能陈旧，战略转型缺乏决断力，与它的管理层大多数出身于传统行业有很大关系，管理层对数字技术带来未来变化的方向没有把握好。柯达是从模拟影像时代走向成功的，它的高管、专家中大多数都是化学家，所以第一个问题就是，如果柯达要从模拟转向数码，它就需要把从上到下的技能转为电子，这样原来的很多化学人才都没有用了。所以它要完成的不是简单的业务转型问题，而是人才技能方面的转型问题。
惯性的投资错配，大量重复于传统的胶片技术和产业链，忽视对数字技术市场的投资。分享一个数据，2002年时，柯达在中国大陆市场有8000家门店，相当于当时麦当劳的15倍。不知大家是否还记得，那时中国只要有个大超市，或者一条商业街，肯定隔不远就有一个柯达冲印。而那时整个产业已经在向数码转型了。
还有一点就是盈利好时所积累的丰厚的员工福利带来的压力。我们看数据，柯达一个在职员工平均下来要养4个退休员工。华为是没有稀缺资源作为生存依靠的公司，所以从来都是充满危机感的，我们从西方公司的前车之鉴已经知道养是养不起的，所以华为没有退休福利，公司是给奋斗员工在持续绩效条件下保留获取投资收益的机会。
当柯达内部的封闭、僵化等因素使得它难以转型时，它的外部，当时日本新起的数码相机公司富士、索尼、佳能、尼康等纷纷崛起，其实就是远离平衡态，通过开放市场、激烈竞争，促使数字技术日新月异，柯达与这些新起公司的差距拉的越来越大。日本相机公司在成本、个性化上明显优于传统保守的柯达。
柯达公司的问题本质是丧失变革意愿和主动性。举一个例子，全世界第一台数码相机，其实是柯达的工程师在1975年发明的。当时工程师把只有一万像素的原形机拿给公司高管看，高管说了这样一句话：“这个玩意很可爱，但你不要跟别人提起它。”就是觉得才一万像素，太丑了，他没有想到这个丑小鸭以后长大了会是白天鹅。
所以在倒下的大公司里，从来就不缺乏洞察和新知，可惜没有成为决策和行动。比如，第一台数码相机是柯达发明的，但柯达却错过了数码相机市场。当年在微软内部有力推做搜索引擎的，但微软仍然错过搜索引擎。诺基亚内部也有团队一直在研究智能手机，但诺基亚还是错过了智能手机时代。甚至谷歌当年也轻视社交平台，等Facebook强大起来后，在分类广告上具有更好的投放精确度，蚕食了谷歌的粮仓，此时，谷歌悔之晚矣。
柯达失败的根因是患上了“变革无力症”，丧失自我批判能力。有问题不可怕，看清问题，面对解决，变革自救，浴火重生。通过自我批判的循环，我们不用担心遇到问题和挑战，大公司有规模，还能后发制人，如果主动及时去变化，就不用担心新公司的挑战。但如果这个链断掉，就没有办法浴火重生，这才是最大的危机。所以，在拯救一个混沌系统时，一定要有一些新的活性因子，代表未来的方向，代表未来的希望，作为这样一种DNA，它能够把旧秩序重整为新秩序，实现真正有价值的变革。就像我们刚才讲的这几个领先公司，内部都有代表未来的活性因子，但成功大公司往往将过往的成功固化为一种庞大的保守惯性，为了捍卫既有利益和习惯，阻挠活性因子的发展。
所以，为什么历史上往往是创新小公司把传统大公司打败了？因为对于新业务，大公司内部有阻碍因素，而创新小公司里面没有阻碍因素，这是两者之间本质的差异。不是说大公司的实力不如新公司，而是它内部有抗药性；不是说小公司跑得多快，而是大公司内部的犹豫和争执，导致它被小公司超越。
