接上篇，人对了，就都对了。
德鲁克说过：只有自由而多元的人，才能创造出真正持续的高效能与高效率。
对于个人目标和组织目标的不一致，巴纳德最早提出了“效能”和“效率”两条原则。当一个组织系统协作得很成功，能够实现组织目标时，这个系统就是有“效能”的，它是系统存在的必要条件。组织效能是系统取向的，关系到组织目标的实现；系统的“效率”是指系统成员个人目标的满足程度，协作效率是个人效率综合作用的结果。一个组织可能具有较高的效率，但不一定就能实现其目标，因为它生产的产品可能是社会不需要的。同时，一个组织可能实现了其利润目标，但是却可能缺乏效率。德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中强调了对组织负有责任，能影响组织经营成果的人，就是经理人。经理人的工作必须是卓有成效的，而卓有成效是可以学会的。如此一群平凡的人，就可以做出不平凡的事。“今天的社会有两种需要：对组织而言，需要个人为其做出贡献；对个人而言，需要把组织当成实现自己人生目标的工具。只有经理人的卓有成效，才能使这两种社会需要相辅相成。”卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面做，而且一次只做好一件事。”，这也是假后返工，一位领导给的指导“正确地做正确的事”，这句话给我的启发很大。（后面有机会再写一篇）
接下来就结合最近的大会（期待2029的到来）感悟，从人才管理、组织架构、监督考核、干部管理、人才发展、企业文化建设以及劳动关系等方面浅谈如何助力开发情绪张力的。（业余，个人工作生活感悟，感谢前公司和现公司各位领导的培养。）
这些战略规划旨在构建一个高效、灵活、创新和人才驱动的组织，以应对不断变化的市场环境和竞争挑战。（夏虫不可语冰）
战略：重视人才招募，给政策、给资源、给机会、给空间。认可顶级人才价值，视人工为资本而非成本。全球整合人才同时避免人才逆淘汰。组织授权赋能。大部制减少部门，压缩管理层级。大监督：规则前置，过程少干预、不出问题少干预，重点是授权。
考核变更：履行战略评价（战略非任务）、价值评价（经济价值）、创新评价、效能评价、失败评价5个维度进行考核。做到既要、还要、又要、更要。
干部层面：能上能下，能再上能再下，上上下下做实任期制。干部综合评议表要调整。
建立专家素质模型（发展全生命周期）评聘退结合，打破体制限制。
党建之外的企业文化建设：党建是引领作用，但是不能忽略企业文化本身的价值。劳动关系：延迟退休，人口老龄化，银发劳动力如何约束管理激活激发潜质，紧跟环境、赋能业务、创造价值、引领变革
