制度执行的最高境界是自动执行。

实践中，要想真正制定出“可以自动执行的制度”，还须遵循制度设计三项基本原则：“主体归位、利益内嵌”，“自组织、自管理”，“尊重历史、秉承传统”，以下分别加以说明。

1、主体归位，利益内嵌

要让制度自动执行，就得紧扣一个主题：主体归位、利益内嵌。

“主体归位”，是把“要谁做”明确为“要我做”；

“利益内嵌”，是把“要我做”转化为“我要做”。

简单地说，制度中的每一项职责，都要有具体的人来负责；

而职责履行的好坏，要直接关系到责任者的切身利益乃至身家性命。

“主体归位”和“利益内嵌”是互为保障的，主体不明确，“责任者缺位”，利益不内嵌，“庙穷方丈富”。

案例分析：

二战期间，美国空军用的降落伞是交由民营企业生产的，经常在安全性能方面出现问题，经过各方努力，使出浑身解数，产品合格率终于达到了99.9%。当军方要求继续提升品质时，生产厂家们却不以为然，反而辩解说：没有必要再改进了，能够达到这个程度已经接近完美，任何产品都不可能100%合格，除非奇迹出现。

然而，99.9%的合格率，意味着每一千次跳伞，必死一兵。更为糟糕的是，伞兵们谁也不知道自己会不会成为“千分之一的倒霉蛋”，因而在跨出机舱门的那一刻，心存疑虑，两腿发软，士气大受影响。

怎么办？军方没有同厂家“打嘴仗”，而是径自改变产品质量的检查方法：

要求生产厂家定期送货到指定的机场，不许别人送，只有老板或总经理才有资格，然后从厂家交货的降落伞中随机挑选一件，让老板或总经理装备上身，亲自从飞机上跳下，跳下来活了，该批次都合格，死了，也不用争论产品合格不合格了。

这个“蛮横不讲理的规定”实施以后，奇迹出现了：降落伞的不合格率立刻变成了零。

为什么制度一改，生产厂家们就不再讨价还价，而是“乖乖地”做好产品呢？原因很简单：这些企业老总，可以对每一千次跳伞必死一兵的现象漠然视之，但绝不会拿自家性命开玩笑，一旦“主体归位、利益内嵌”，让他们自己先当一回“伞兵”，体验成为“千分之一”的感受，产品质量史上的奇迹就发生了。

“主体归位、利益内嵌”，简单而又朴实，虽然朴实的东西往往为人们所轻视，但越朴实的东西越有力量。

2、自组织，自管理

现代系统科学给我们揭示了一条普遍规律：

自组织的活力要高于他组织，自管理的效率要高于他管理。

人们平常说的管理，其实是指“他管理”——他管我，我管你，上级管下级，一级管一级；“自管理”则指自我管理——自己管自己。

传统的管理思路，无外乎是聘请一些职业管理精英，对员工进行指挥、协调、监督、检查和控制，也即“他管理”。但是，所有对人的管理，其起点一定是被管理对象的自我管理，他自己管得好自己，你管他干什么？他自己管不好自己，你才需要管他嘛，为什么我们不返璞归真，立足自管理，构建自管理，而非要舍本逐末，舍近求远，去绞尽脑汁、想方设法强化他管理呢？

管理的最高境界是无为而治，无为而治的理念核心正是自组织、自管理。

“群众是真正的英雄”，自组织、自管理，正是给员工们留下自由发挥的空间，依靠员工们的自觉自愿，自己激励自己、自己约束自己、自己主动协助同事，各司其职、齐心协力，实现组织的目标。

这是因为：没有什么激励，比自己激励自己更强烈，没有什么约束，比自己约束自己更牢靠，也没有什么协调，比自己协调自己更有效。人不管、制度管，自己管、管自己，管得少、管得好。

太理想、不现实？那让我们看一个现实当中的真实案例。

2006年9月27日，是深圳景轩酒店这家五星级酒店最为黑暗的一天，公司高管们集体玩失踪，卷款“跑路”，拖欠员工工资和押金300多万元，拖欠水电煤气费和供应商货款400多万元，公司账上的流动资金，只剩下0.25元！当此危难关头，165名员工选择了留守，齐心合力、奋起自救，在政府帮扶下，以有条不紊和热情服务留住了客人，经过半年时间的运营，酒店不但没有倒闭，而且逐步复苏。

这个极端的例子说明：“自管理”一旦被激活、被启动，任何的管理奇迹都有可能被创造出来，而且效果一点儿也不亚于“他管理”。

科学高效的管理制度，一定是趋向自组织、自管理的，因为员工内在的积极性和创造性，才是企业活力的真正源泉，而这种积极性和创造性，只能出自员工内心而不是外在的强迫。更何况采用自管理，还会省却许多管理成本，仅就制度执行、监督、协调等等成本而言，自组织、自管理相比于他组织、他管理，成本要小得多，经济得多。

3、尊重历史，秉承传统

管理制度设计不到万不得已，不搞推倒重来，改良胜于革命。

制度的形成，通常有两种途径：

一种是自上而下的、理性的人工建构，是人们基于给定目标，发挥自身的主观能动性，运用科学方法设计出来的正式制度；

另一种是自下而上的、草根的自然生成，人们在组织内部无数次的碰撞中，会自然而然将某些关系模式、工作方式固定下来，就形成了非正式规则，非正式规则大多有意无意地遵从了事物发展规律和文化习俗传统，往往具有极强的现实合理性。

没有明文规定的地方，早已有草根规则在那儿运行。

所以，制度设计，从来不是在一张白纸上画画，而是在既有规则基础上的调整、改造、升级，自然需要对既有规则及其产生的历史背景、改革的现实条件进行深入了解，大量借鉴和吸收既有规则中的合理成分。

这即是管理制度设计需要遵循的一项基本原则——尊重历史、秉承传统。

事实上，每个能活下来并且还能活下去的企业，现有的管理制度体系肯定有其合理之处，建构新制度，不能对过去的东西“一废了之”，特别是对原有规则下形成的企业内部关系格局和企业内部利益格局，一定要予以尊重并谨慎处理，尽可能地做到“既得利益不动”，这样才能尽量减少“革故鼎新”的阻力，确保新的管理制度顺利地实行。

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作者：戴天宇，北大汇丰商学院教授、中国企业管理制度设计学创始人。