培训需求调查有很多技术，书本上的咱们也就不说了，比如：Goldstein三层次模式、差距分析模型、前瞻性模型、基于胜任力的模型、需求调查计划书之类的。
咱们聊一下在实践中的一些小事情。
实操中很多需求分析都是通过问卷，提取问卷关键问题、关键词、频次词，然后与对应的业务单位领导访谈，最终确定对方真正的需求是什么？是否可以通过培训解决。如果不能，那应该怎么去解决？
这种调研方式得到的需求有两种：单个与团体；一般来说：“针对个体的培养会安排外训及内部领导1V1沟通辅导来解决。团体的培训从培训的角度，通常是假定团队内部是有这样的培训能力的。因为一个团队的能力层次是不一的。引入外训老师，不一定有团队管理者来解决问题好。
我坚信：除了突破性的需求，以及个性的需求，其实大部分都是可以通过内部解决的。只有是否可以找到解决的方法。
问卷用的比较多的时候是在年度需求调研，得到的结果经过提炼编码，然后再访谈，提取关键任务、部门需求、个人需求、客户要求来拟定年度培训计划。
平时的需求更多是通过对业务现场的沟通、绩效分析、或者在绩效面谈过程中得到的。我平时的处理方式是：列好问题清单、用BEI访谈法深度挖掘产生问题的原因。得出问题之后，判断解决的方式是什么，如果是培训可以解决的，先看内部是否有资源，内部没有再看外部。
在访谈时候，可以用杨三角模型来进行问题分类，培训能够解决的只有能力的部分。问题分类之后专心去挖这个问题就行，解决的思路让被访谈人提供就行。被访谈人知道怎么解决，只是他手上可能暂时没有资源（信息、时间、费用、人力）解决这个问题。
一般在访谈的过程中，得到的大部分问题都不是培训可以解决的，大部分是情绪或者钱的问题。这些问题可以通过管理去解决，也有其他手段，比如情绪的话，可以搞一些娱乐活动，或者打造一个“发泄房”。针对钱的问题，可以做市场调研，再结合工时来看，到底是处于什么水平。如果钱问题不能解决，那就要通过管理者的手段去俘虏人心，或者通过工作内容再设计、流程优化，让这个工作更加简单，效率更高，减轻员工心理压力，进而影响员工心理对钱的需求。
在被访谈的对象在对你不够认可的时候，他提供的问题都是很虚很空的，要么是虚无缥缈的扯犊子，要么是无法解决的死局。
我个人的经验是：该吃就吃，该买单就买单，该喝就喝，该醉就醉，该喊大哥，就喊大哥，该舔就舔。能和业务一起的活动能参加就参加。看准机会，该装逼时就要装。只有获得他们的友谊，获取他们的信任，培训的工作就成功了一半。他们会和你说真心话，并且会考虑你的业绩，适当提供一些问题，让你有所产出。也会在高管面试给你好评。如果是老板支持的项目，他们支不支持都无所谓了~~毕竟都是老板要求的，只要他还想干，他就得干好。
结语：
第一：培训需求来源有很多，但只有业务部门支持的需求才是最培训最应该去做的需求。对于需求一定要深度挖掘，不能浮于表面，见山是山。
第二：培训调查时，要注意分析方法的使用。不同的调查对象要不同的方法，比如问卷需要不一样，问题清单也需要不一样。你不合适和普通员工聊战略，也不合适和高管聊工作细节。
第三：培训需求分析的最终结果，一定要和业务部门反馈，他们认同，你这个结果才是真结果。他们不认同，落地很困难。
两句职场格言：打铁还需自身硬，千穿万穿马屁不穿。
