评分：★★★★
这本书与常规的实用型书籍不同，书中用60%的篇幅讲了一个故事：一家创业公司在没有使用OKR管理目标前的混乱，以及使用OKR过程中遇到的问题，最后通过使用OKR取得了阶段性的成功；讲完故事之后的40%的篇幅才是正式的说教，说教部分废话也不是很多，不算枯燥。
OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法。目标管理分三步：
1、首先设置有挑战的阶段性目标（Objectives）以及可衡量的关键结果（Key Results），目标要有挑战性，大概有50%的把握可以完成，这个概率不宜过高也不宜过低，太高会削弱士气（反正也完不成），太低说明大家在隐藏实力，OKR是最有可能达到的最大目标，而不是最有可能实现的目标；一个目标一般对应3个关键结果，这个数目不宜过多或过少，过多让人记不住（也就失去意义），过少可能忽略了重要的维度；
2、关联个人的目标和行动，总而言之就是设置优先级，因为紧急的事情是如此的紧急，以至于会抢占掉绝大部分时间，所以要让「重要不紧急」的事情变得紧急起来；
3、把握节奏，及时共识和复盘OKR，一般每周一共识OKR，并确定各项任务的优先级；每周五庆祝本周通过OKR取得的成果。
其他收获：
1、当遇到很难做的决策时候，可以使用「换个CEO」的决策，也就是假如你被解雇，你的接任者会怎样处理现在这个难题
2、OKR必须反复沟通（其他的也一样），很多时候你说得别人耳朵都起茧子了，别人才可能真正听进去
3、实施OKR前，先设置企业的使命，任何企业都有自己的使命，即使没有写下来，使命和目标有很多共通之处，区别于时间跨度
4、大部分企业启用OKR的第一个季度都会失败，但这不重要，因为至少已经开始启用了，以后努力复盘OKR
