产品管理的三个工作

本书也是围绕这三大块去写的。

人员：定义团队成员的角色和职责。

流程：反复应用的步骤和成功的实践经验。

产品：富有创意的产品具有的鲜明特性

现代软件的产品团队

产品经理，评估机会、定义产品。用户体验设计师，功能与设计结合，满足用户需求。项目管理，制定计划、跟进进度。开发团队，产品开发。运维团队。产品营销人员。

团队人员配比：五到十名开发配备一名产品经理，十人以上的开发团队需要配备专门的项目经理。

如果产品经理定义的产品没有价值、不具备可用性和可行性，那么无论开发团队多么出色也无济于事。

产品管理与项目管理

产品管理的职责就是探索（定义）有价值的、可用的、可行的产品；而项目管理则关注如何执行计划以按期交付产品。

优秀项目经理的七个特点：

工作紧迫感、善于捕捉问题、思路清晰、用数据说话、果断、 判断力、 态度

产品管理人员与软件开发人员相互促进，开发人员帮助完善产品定义，并确认产品开发是否可行。

设计产品的基本功能，开发进行再完善，进入开发阶段就不要再进行突发奇想的点子。

产品管理上给开发人员预留20%的自主时间。

出色的产品经理在哪里？

管理产品经理的人通常被冠以产品总监或产品副总裁的头衔，是高科技公司里最重要的职位之一，这份工作，不成功则成仁。他的关键职责：

组建优秀的产品经理团队

如果发现手下的产品经理无法胜任，应立刻采取行动。

授权给不称职的人，是推卸你作为产品总监的责任，事必躬亲，那是替他们承担责任。所以需要雇佣比自己出色的人，尽可能的为他们创造宽松的工作条件。

规划公司的全局产品战略，最产品组合负责。

必须透彻理解公司最新的商业战略。确保产品战略支撑公司的商业战略。

同时，要处理好与公司同事的关系，集思广益，决策有理有据、公开透明、受人尊重。才能得心应手。

产品原则

产品原则不依赖于任何单独的产品，踏实整个产品线的战略指南。

产品说明文档无比重要，高保真原型设计，包含交互内容。

消减功能还是延长工期？

先设计一版包含基础功能的高保真原型。

邀请开发人员（架构或者主开发人员）参与原型设计，

请真实用户测试产品原型。目标用户测试。

改进现有产品

合理运用敏捷的方式

产品负责人（PO）代表客户需求，督促项目进展

产品经理与设计师的工作要提前1-2个迭代周期

成功的产品往往不是什么新鲜事物，只是新瓶装老酒，之所以成功，是因为这个新瓶做的好，更方便，便宜，改变消费者对老酒的印象。

善于用新技术解决老问题。

恐惧、贪婪、欲望

只要市场上还有憋足的产品，就有机会。机会源源不断。

总结：

本书从人员、流程、产品三个角度出发，如何打造用户喜爱的产品，其中比较着重的讲到了产品管理工作的重要性，是公司最为重要的角色之一。

人员

从产品团队的招募选择上需要进行大量的工作，产品经理负责定义这个产品的需求，如果定义的需求是错误是会对整个产品有毁灭性的打击，这一点上无比重要。产品管理人员需要对公司整体的产品方向进行决定，产品经理需要对产品的功能细节进行把控，对产品进度进行跟踪。需要公司最优秀的人进入产品团队。

流程

制定产品的设计、评审、开发、上线等一系列的流程，确保产品符合市场需求，保证产品的按时平稳上线。通过一系列的产品功能讨论会，评审会，制定并执行流程。

产品

市场上憋足的产品很多，有非常多的机会，需要我们善于用新的技术去解决老的问题。

先定义最基础版本的功能需求，与产品开发人员进行需求的确认，需要保证产品的最基本的功能能够开发完成并上线，再基于用户的角度，迭代的方式增加新的产品特性，保证产品团队与开发团队的密切配合，必要时需要考虑新的开发模式，如敏捷开发等。

给我目前进展项目的产品管理启示：

产品经理及其他核心骨干人员的能力一定要胜任，否则务必要替换掉。

产品经理需要有高保真原型设计的能力。保证需求正确的表达。

产品最简功能的确认，保证最简功能的上线保证。

制定我们的公司的广告产品原则，非常重要。

产品开发的流程制定，并保证成功的执行下去。

业务需求的把控，确保产品上线能满足广告业务需求，深入业务研究。