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研究显示，导师对门生的选择基于其外在表现和内在潜力。人们会本能地投资给那些才华出众以及能因资助而真正受益的人。在被指导者能善用时间、真心接受反馈时，导师会继续为之投入。这种关系可以发展为友谊，但仍然是以工作与职业关系为基础。考虑到这一点，我认为我们向年轻女性传达了错误的讯息，事实上不是“找个导师你就能变得优秀”，而是“脱颖而出，你才会得到一位好导师”。
史宗玮就是个绝佳的例子。我是5年前在一次会议上认识她的，她对社交媒体的看法给我留下了深刻印象。此后她就这个话题进行了深入思考，并撰写了一本书，之后又创立了传闻社交公司，这是一家帮助企业管理其社交媒体形象的软件公司。有时史宗玮会联系我，每次她都提出一些有趣的观点或是她正在思考的问题。她从没要求过一起“小聚”，自己已有答案的问题她也从来不问。当我2012年离开星巴克董事会时，我给他们提供了可以接任我在董事会席位的社交媒体专家名单，其中就有史宗玮。尽管她当时只有29岁，但仍接到了星巴克董事会的邀请。
要求一位陌生人做自己的导师，成功的概率并不大；但经过深思熟虑，明确直接地提出问题，这种交流方式是有帮助的。有一次在斯坦福大学演讲结束后，加勒特·奈曼拦住我，说他创立了“学院之春”，这是旨在向低收入学生提升考前辅导和校园心理咨询服务的非盈利性组织。他明确地说只是占用我几分钟时间，希望我能介绍他认识某位能帮助这个组织发展的赞助者。他事先做了充分的准备，知道我非常关心教育问题。在第一次见面和后来每一次交流中，他都非常尊重我的时间安排。他讲话利落专注，举止彬彬有礼，还总是会及时地向我告知事情的进展。
如果你想立刻引起某人的注意或兴趣，这是完全可以实现的，但只有在你做好充分的准备时才有可能做到。如果一开始就问“脸谱网具有怎样的企业文化”这类含混的问题，提问者表现出来的就不是对这家公司的兴趣，而是无知，因为已经有大量资料给出了这类问题的答案。这说明求知前的准备是否充分尤其重要。当我离开财政部时，前首席幕僚乔希·斯坦纳就怎样征求别人意见为我提供了很好的建议。他告诉我，在面试之前，我应该先想清楚自己想做什么。如果做到这一点，那么一次面试换来的就不是一般意义上的指导，而是能够具体地讨论对方究竟能为我提供哪些合适的工作机会。
指导关系对双方的好处常常胜于表面现象，尤其是当双方都在同一个公司工作时，被指导者得到的帮助更直接——包括得到有用的信息、被同事们广为认同、获得成就感和自豪感等，导师也会从中受益。社会学家和心理学家经过研究证明，我们的内心是非常渴望参与互惠行为的。人类报答他人的义务感在所有类型的社会中都有切实记载，并且经由它支撑着各种各样的社会关系。导师与被指导者的关系也不例外。若方式得当，每个人都能得到快速发展。
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用出色的工作表现去获取高层人员的注意当然可以奏效，但这不是找到导师的唯一方式。我见过曾有普通职员在某次会议后在会议厅里抓住片刻，向一位德高望重、行程忙碌高层人员征求建议。这样的交流偶然且快速。在接受建议后，潜在的被指导者可以借表达谢意的机会请求更多的指导，而这位高层人员在不自觉中就已经参与了这位普通职员的事业发展。“导师”这个词从来就不需要挂在嘴上说，实际的关系比名义重要多了。
很少有导师能够花大量的时间去手把手指导门生，他们中大多数人都必须应对自己的工作，压力也很大。情绪积极、准备充分的被指导者会让他们眼前一亮。出于同样的原因，在导师面前，被指导者应该避免过度抱怨。占用导师的时间并期望自己的情绪得到认同，也许会在心理调适上有所帮助，但最好还是多关注怎样切实解决具体问题。大多数处于指导地位的人都很擅长解决问题，那就给他们一个需要解决的问题。有时候，发展潜力很大的女性感觉很难去寻求帮助，因为她们不想让自己看上去无计可施。对下一步没有把握，这是再自然不过的感觉了，这种感觉也一直跟随着我。征求他人的意见并不表示你软弱，这反倒能够成为你找到前行道路的第一步。
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男性高层管理者对女性加以指导是件好事，如果他们能为女性提供支持与赞助当然就更好了。任何一位男性领导者只要认真想过推动世界平等这个问题，他就能优先考虑并积极参与问题的解决。对男性来说，支持女性就应该像佩戴荣誉勋章一样。既然我们很清楚，观点的不同有利于促进工作表现，那么公司就应该培养并鼓励这样的行为。
当然，这里不得不提到一些棘手的问题，包括如何正确处理两性关系。我在美国财政部工作时，曾随拉里·萨默斯教授去南美出差。当晚我们在他套房的客厅里为第二天关于财政政策的演讲做准备。由于时差，我们都没注意到时间的流逝，猛然发现时已经是凌晨3点。我们都很清楚，如果有人在这个时间看到我从他的套房走出来，后果会相当严重。于是我们讨论了一下可能的选择：也许他应该先出去看看有没有人在大厅？随后我们意识到，我“试图”在深更半夜偷偷离开教授的房间，与我“的确”在深更半夜离开教授的房间并没什么区别。于是，我直接走进了（幸好是）空荡荡的楼道，回到了自己的房间。
