企业组织系统建设2023-06-26

职场的法则就是交换，交换的核心就是结果，有结果有报酬，无结果无报酬，无结果的人在剥夺有结果人的结果；➢经营的过程就是删除的过程：1.删除对公司贡献小的产品2.删除对公司贡献小的客户3.删除对公司贡献小的员工做企业：一米宽，一万米深；针钻精神将军有剑不斩苍蝇，将军赶路不追野兔；进窄门才能走远路退出成本越高，关系越稳定【目标规划】1.保底目标制作方法：①按照过去2-3年目标达成的平均数②按照上年度业绩完成的70%-80%③按照公司盈亏平衡点；若保底完不成，员工做辞退或降级处理；只有基本收益；安排外出学习；2.平衡目标：绩效考核和目标责任书的依据制作方法：正推法，反推法3.冲刺目标平衡目标的1.2-1.5倍之间；完成冲刺，员工可以做晋升申请；超出额提成翻倍；可以给出固定奖励，如车，房，旅游等；4.对赌目标下级对上级发出的挑战，赔付比例1:1-8倍之间；➢组织系统的核心：责任下沉，利益内嵌，目标统一，利出一孔利出一孔，其国必兴，利出两孔，其国必散利出三孔，其国必衰，利出四孔，其国必亡➢组织系统的目标：管理自循环【绩效考核】员工不会关注你所关注的，但是员工一定会关注你所考核和要求的；一、绩效考核的关键要素1.做什么考核什么2.要什么考核什么3.担心什么控制什么4.考核什么将得到什么5.不可量化的尽量不考核6.多用定量指标，少用定性指标7.多用正向指标，少用负向指标考核提前，结果提前，考核提前，自我退后，考核提前，控制人性；人性的三大特点：拖延，懒惰，健忘越考核越相信，越相信越考核对于复杂的人要学会单纯，对于单纯的人要学会婴儿般的单纯；二、绩效考核指标数提取1.基层4-7个，关键指标1-2个2.中层5-10个，关键指标2-3个3.高层7-14个，关键指标3-4个建议：绩效考核指标数最多不要超过15个三、绩效考核权重占比1.基层业绩类：行为类=85%：15%2.中层业绩类：行为类=80%：20%3.高层业绩类：行为类=75%：25%建议：单项指标考核权重占比最大不要超过35%，最小不要低于5%,绩效考核权重占比最好是5的倍数，企业考核初期可只考核业绩类，不考核行为类，也可以业绩类比行为类指标均为75%：25%；一个人心智模式不端正，能力越强越反动大人物都是死在小事上，小人物都是死在大事上小用看业绩，大用看品行业绩就是话语权，品行才是通行证企业管理过程中，对弱者的关注就是对强者最大的侮辱和打击四、关于行为类指标的处理办法1.没有造成后果放过，造成后果的按照业绩指标考核2.若要得到最高分需找到相关证据证明3.行为指标只要有一次错，整项即为零分4.行为类指标的计分按最差的一次计分行为类指标提升1分，业绩提升100%五、管理禁忌老板或管理层尤其擅长下达目标与指标，在员工完成目标的过程中，缺少对员工的培训，陪伴与辅导，员工不能真正掌握达成公司目标过程中的方法，工具和路径，绩效考核不是一味的要求与指责，更多体现在过程中的陪伴与辅导；➢员工离职线：7天线：无存在感30天线：无流程90天线：无结果365天线：无未来➢绩效考核是站在现在，对过去的工作做出评价，对未来的工作做出调整与安排，更好完成公司目标的动态的过程；➢绩效考核必须老板亲自挂帅，一把手牵头，各部门负责人全程参与，人力资源部做配合的过程； 绩 效职责目标 纪律 品行工资奖金 荣誉 晋升薪（钱） 酬（爱） 物质 精神六、绩效考核的意义绩效考核就是为了修正员工达成公司目标过程中所有的行为准则；七、优秀干部的五大标准干部强则团队强，腰硬则业绩硬1.凡事与我有关（公司兴亡我的责）2.一出现给人希望（高人造场，君子捧场，小人破场）3.一张嘴成就别人（心中有尺才会口中有度）4.一干事让人有念想（一个人可以计算，但永远不要算计）5.一出手就有结果（人不会跟着人走，但人会跟着钱和爱走）八、绩效考核的核心你把员工当工具，员工把你当玩具；认同比执行本身更重要，放弃比执行更简单；老板的决心就是员工的信心，员工的信心就是企业的未来；决定一场战役的胜与负是如何调动一线战士的战斗热情；一切的智慧来自于一线，一切的解决方案来自于一线；➢薪酬的发放要具备激励性，及时性和驱动性；➢薪酬要让员工莫名其妙的兴奋，无可救药的乐观；【组织架构】一、组织架构的作用1.组织架构图就是一家企业未来行车路线图2.组织架构图就是一家企业市场布局规划图3.组织架构图就是一家企业管理的伦理之图4.组织架构图就是一家企业利润税务规划图二、组织架构的四大平级1.董事会和监事会2.生产部和研发部3.营销部和客服部4.总经理和财务部三、企业当下架构当中常见的问题1.组织架构中隐藏了一些部门，由老板代为行使职责，比如产品研发，审计，大客户销售等，所以并非全面的组织机构图；2.由于未开展独立核算，很难规划股权激励，无法整合到行业人才，导致企业“有架无人”；3.组织架构中职务名称过高，任职者未承担相应的责任和考核目标，导致名头太虚，本该叫财务经理却叫财务总监，本该叫营销经理却叫营销总监；4.职业生涯规划不确定，不能明确员工在组织机构中的上升图，导致员工工作不踏实，不下沉；5.各部门间部门职责配合不清晰，导致各部门间有部门墙，企业应该“拆墙”，采用共同分红制形成共同体，在沟通上采用端对端的管理，在一个企业中，任何一个人均可以联系其他任何人开展工作的配合，而无需经过汇报与审批；6.企业职业规划不确定，职业经理人多为打