持续盈利，解放老板，公司建设薪酬、绩效、晋升三位一体管理体系
同样的环境，同样的市场，为什么有人经营企业赚钱，有人赔钱？
关键就在于企业是否建立完善的内部管理体系。
而这一套体系，必须由企业一把手带头建立完善，没有一把手的参与，2019年，他的企业更加艰难。
一家企业完善的内部管理体系究竟有哪些模块呢？
一、战略规划和组织架构：
什么是战略？
战略就是决定不做什么，决定做什么，战略就是根据企业决定做什么来做企业配称规划。那么企业究竟怎么决定做什么呢？
关键就在于企业定位。
企业定位就是从外部顾客认知角度建立自己的独特的认知。
比如，宝马汽车在顾客心智里代表着操控，即驾驶乐趣，沃尔沃等于安全。所以喜欢开车的人会买宝马，在乎安全的人，会买沃尔沃。
企业组织架构
组织架构是为目标服务的，是承载目标实现的基石。
不同阶段，组织架构是不同的。
架构不同，管理模式就不同了，小公司到大公司，不同阶段，要优化架构。
组织架构是根据企业战略目标、工作流程、现有内部业务的需要设计的。
没有科学合理的组织架构，企业就无法配置相关责任人员，然后出现很多事情都找老板，凡事亲力亲为。
另外就是，一人多职，看似节省人才成本，实则效率极度低下，尤其是几千万的企业更是如此。所以，要想让企业实现快速发展，科学的管理架构是必须要建立的。
企业组织架构设计有四大核心：
1、最高决策层一定是一个组织（股东大会）
2、总经理和财务中心平级（财务预算管理关系）
3、营销部要设3个以上（防止被绑架、给人才希望、便于PK）
4、一定要设客户中心（解决营销人员离职后，老客户归属问题）
二、岗位工作分析：
很多老板一天从早忙到晚，什么事都做，成果又不好，为什么？
就是一个字：乱。
做为企业一把手，一定要懂得责权分工系统，合理科学的安排工作，让专业的人做专业的事，因为术业有专攻，然后把一个所有的事情写在一张表格里，让任何一个人一看就知道自己该干什么，怎么干。
企业实现表格化管理，才能把老板解放出来做自己该做的事情，效率才会倍增。
三、在做绩效考核时的关键：
1、 传统民营企业适合用关键指标考核法
2、 考核只考核关键指标
3、 指标多少跟岗位高低成正比（职位越高，考核指标越多）
4、 不能只考核员工不考核领导（60%的企业高层无考核，或考核指标很少，员工考核很多）
5、要什么考什么、
6、会什么考核什么、
7、他犯什么错误考核什么、
8、希望他成为什么考核什么
四、薪酬设计：
薪酬体系是企业管理当中核心的核心，没有这一部分的设计，再好的战略，制度都难以推行，因为员工会问一个问题：这个事情做好了，与我有什么关系？
人都是自私的，没有与自己利益相关的工作，总是敷衍了事。遗憾的是大部分的企业发薪酬，都是错误的方式。
科学合理的薪酬制度应该是让员工为他自己干而不是为老板干，只有这样，员工才会努力奋斗。
绩效考核的要素:
1.指标(来源于企业战略目标规划，上级要求，岗位本职工作)
2.指标要求(数量、时间、效率、质量)
3.权重(侧重点)
4.评分等级(1-4级)
5.数据来源
6.实际完成
7.自评与上级评
【某某老板说：我撑不住了】
近期走访一家企业，135名员工，工龄工资平均每人300元/月！
300x135人x12月＝48.6万
更可怕的是，每人还有200元的全勤奖
200x135人x12月＝32.4万
共计81万元️
这些钱该发么？能起到作用么？
企业成本不断增加，利润不断被压缩
企业里面有十多种伪薪酬（如：固定工资，工龄工资，全勤奖，年底私下发红包.....等对员工起不到任何激励作用的薪酬）
薪酬机制的命脉就是让一部分人先富起来。
薪酬设计的不合理，发的就是利润，加薪加的不标准，加的就是贪婪。
五、生涯规划与晋升标准：
员工为什么努力干？
归纳起来就四个字：升官发财。
这看起来简单，其实很难的，因为很多公司并不懂如何设计员工的晋升制度。
晋升规划，包括两个方面，一是岗位设计，就是经常讲的“官位”；
二是晋升标准，就是做到什么水平能往上升一级？
这个设计，要结合企业发展战略，公司需要哪些人才？
需要哪些岗位？在什么时间能提供岗位等。
没有这个规划，员工就不会有激情，没有激情他们怎么会有状态？
没有状态，再好的战略定位都没有用。
员工晋升的标准:
◆业绩指标：指业绩达到公司规定的要求，通常是指冲刺目标
◆人才指标：指干部在晋升时，需要培养接班人；所带领团队员工胜任力比例达到80％、团队编制达到公司要求且胜任力贵工占比不低于70％
◆学习指标：指参加相关培训并通关， 分为晋升学习与岗位学习，亦称为能力指标
◆行为指标：指不触碰公司红线，并遵守国家法律，且践行企业文化
说明:
晋升:通常所有的条件全部满足，才可晋升
主要模块：股权激励，股份分配、股份与资金来源、激励目的、激励模式、激励对象与考核、股份管理等
股权激励
是指通过企业员工获得公司股权的形式，使其享有一定的经济权利，使其能够以股东身份参与企业决策、分享利润、承担风险，从而使其尽心尽力地为公司的长期发展服务的一种激励方法，是公司发展必要的一项相对长期的核心制度安排 , “人才”是未来竞争的核心力，大多企业都认知到了人才的重要性，但是在实际的机制和体制中并没有完全的深入，企业有留人的心却没有留人的真正机制。
分配公司未来的利益
创业初期,不好评估各自贡献,创业团队的早期出资就成了评估团队贡献的核心指标。这导致有钱但缺乏创业能力与创业心态...
建立合伙人制度管理
让为自己干等于为公司干，必须建立合伙人的制度，合伙人的制度包括进入机制、发展机制、考核机制、分配机制、淘汰机制、退出机制等制度。
让员工懂得敬畏规则
当导入合伙人的制度后，还必须导入法治的系统管理体系，让员工懂得敬畏规则是最基本的合伙人精神。为什么员工不愿意执行制度？员工把自己当打工仔，而非主人。
当员工转变为合伙人后，员工就会接受制度管理。
有多少企业家因为不懂股权
公司天天上演三国演义，五王争霸战中，业绩、利润、积极性大幅度受损。恰当使用股权，可以使股东间利益一致且最大化，滥用、错用也会使公司遭受重大损失。所以在这个合伙制的时代下，一套有效的股权布局机制对企业发展至关重要！
股权结构设计的十大问题：
1股权转让规则不清晰
2前期省钱、财务混乱
3借款投资混淆、引秋后算账
4家族亲戚之争、互相揭底挖痛
5没有带头人、所有权缺失
6选错合伙人、没有签约、口说无凭
7增资扩股不清晰
8进入规则不清晰
9权责利不清晰
10退出机制不清晰
股权结构要如何设计
它本身就是件非常复杂的事情，在没有能力分配股权或者懂得股权结构之前,往往无法预测到它的结果,但是当结果产生的时候,也已经无法修改了。股权，做为企业的命根，股权该如何去合理分配（切忌不要五五平分股权），往往成为一个难题。所以在这个合伙制的时代下，一套有效的股权布局机制对企业发展至关重要！
股权励要解决哪些核心问题？
如何通过股权吸引优秀人才？
如何制定激励模式？持股方式？
如何定人？定量？定条件？
如何通过股权激励平衡新老员工,解决元老退出难题？
现代企业的竞争，归根结底是人才的竞争，人力资本分享公司发展成果是企业收入分配体系改革的必然方向！企业的核心命题是价值创造与价值分配，股权激励是解决企业价值分配问题的根本性制度！其实股权激励与公司大小规模是没有必然联系的,企业越小越需要进行股权激励！因为和大企业比,小企业一无资金、二无技术、三无品牌,拿什么来吸引和留住人才？给不了别人现在,就要给别人未来！
有的企业因为缺少资金错失发展良机、有的好项目因为缺少资金不能落地实施、有的甚至因为缺少资金而面临倒闭，资金成为中小企业家发展的“瓶颈”。随着经济产业的变化与企业的发展，企业如何融资已成为众多企业十分关心的问题，那么，中小企业如何进行股权融资？企业如何吸引风险投资呢？股权众筹是企业的一种融资方式，也是企业快速发展应采取的重要手段之一。
2015年，堪称并购重组年。这一年，中国并购市场延续了14年的火热态势，在国企改革、促进企业兼并重组政策刺激作用下，中国企业并购活跃度与交易规模继2014年之后再创新高。美团与大众点评联姻、阿里12亿元入股恒大足球、滴滴与快的、携程与去哪网双双合并.....
无论你公司现在是50万，还是50亿，只要你希望将公司做大做强，有一天还能有钱有闲，顺利退休。
股权结构设计的十大问题：
1股权转让规则不清晰
2前期省钱、财务混乱
3借款投资混淆、引秋后算账
4家族亲戚之争、互相揭底挖痛
5没有带头人、所有权缺失
6选错合伙人、没有签约、口说无凭
7增资扩股不清晰
8进入规则不清晰
9权责利不清晰
10退出机制不清晰
你对股权了解多少？
1.公司新老股东架构多少比较合理
2.如何设计股权之间的“责、权、利”
3.股权激励员工该从哪些方面入手
4.如何利用商业计划书轻松股权融资
5.如何设计合伙人股权的进入和退出机制
6.公司创始人与投资人的对赌协议采用什么方法
7.家族企业应该如何重新设计股权结构,进行改革
8.如何提升公司估值3-8倍后，让投资人、上下游渠道商加入
9.企业不断发展壮大，走向集团化，应该如何做股权的顶层设计
10.如何通过股权合理分配吸引PE融资，加速企业迅速发展，进行上市后兼并？
1.股权设计--创始团队、公司高管、基层组织
2.股权融资--创始人、小天使、风投、IPO
3.股权激励--内部激励、外部激励、期权期股
4.股权并购--几乎没有一家公司不通过并购成长
5.股权投资--原始股威力巨大、阿里巴巴22万倍
6.股权纠纷--春秋五霸、三国演义、国共两岸
7.项目互投--定期组织优质项目股权投资原始股
8.会员优势--优先投资原始股、项目路演融资
9.策划上市--深交所、上交所、中小板、新三板
