《竞争战略》读书笔记16章

第一章 产业结构分析

所谓产业，就是生产同一类商品和服务的企业集合。一般来说，决定产业竞争程度的有五种力量，也就是所谓的波特五力，供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。波特五力最重要的一点启示是：分析一个产业，不能只关注现有玩家。

一个产业的新进入者面临的壁垒来自于六个方面：

规模经济：当生产周期的绝对产量提升时，产品单位成本得到下降（或者生产产品的运营成本或智能部门的运营成本下降），企业进入新行业，不得不扩大规模，要么面临激烈报复的风险升高，要么本来无须扩大规模，却因此要承担成本劣势。

产品差异化：表明行业内现有企业已经拥有一定的品牌认知和客户忠诚度，主要源于过去的广告，客户服务，产品差异和抢先进入

资本要求：为完成竞争，新进入企业需要大量财力

转换成本：换供应商，所需要一次性承担的成本，包括员工培训成本，新的附属设备成本，测试和验证新供货源的成本，甚至还有切断与原有供应商关系所需要承受的心理成本

与规模无关的成本劣势：比例有利的地理位置，专有产品技术，优先获得原材料，学习或经验曲线。

获得经销渠道：为获得经销渠道所要付出的成本，也构成进入壁垒，可能为此要做出价格让步，提高合作性广告补贴。

政府政策：政府可能限制或禁止新进入者的进入，手段包括技术许可要求，污染标准，产品安全和效能限制等。

作为进入壁垒的规模优势：

要注意由于规模经济而导致的成本降低可能是牺牲了以下能力：产品差异化和快速开发专有技术（失去了船小好掉头的优势）

如果某些设备和技术是按照规模经济设计的，因而专业化有余而灵活性不足，一旦发生新的技术革命，则规模大的企业可能反而有劣势（沉没成本高：以往发生的，但与当前决策无关的费用）

专注于规模经济，可能会让企业无法感受新技术的发生（受困于过去的优势）

这些集中起来反映了一点：规模经济也是有成本的。

比起规模经济，经验作为进入壁垒的作用要逊色一些，因为经验曲线的存在本身并不能保证进入壁垒的产生，经验作为进入壁垒需要满足一个条件，即经验是专有的，竞争者和潜在进入者无法通过下列渠道获得经验：

模仿

雇佣企业员工

从设备供应商那里采购仪器，或从咨询公司那里购买专有知识。

永远都要从多方面考虑问题，全面的视角一定不会出错！

以下因素可能导致现有竞争对手之间激烈争夺：

众多的或势均力敌的竞争对手。

产业增长缓慢，竞争通常比较激烈。但是如果是缺乏进入壁垒的高增长行业，其竞争仍然会比较激烈，例如90年代的保健品行业，VCD机行业和近年的团购网站。

高固定成本或高库存成本（不能轻易减产）

缺乏差异化

大幅度扩容（产能过剩，类似于囚徒困境，反应的是个体理性和群体理性的冲突）

多元化的竞争对手（很难预测竞争对手的行动）

战略厉害关系非同小可（例如美国市场基于德国博世，日本sony，荷兰菲利普）

退出壁垒大

壁垒与盈利性：

买方议价能力：

相对于卖方的销售量而言，买房购买数量较大且比较集中，则买方就具有很大的议价能力（沃尔玛相对于珠三角出口小厂）

买房购买的产品占其成本或购买数额的相当大一部分（客户有动力去尽可能降低成本）

采购的是标准的或者非差异化产品（可以非常便利的转换）

客户转换成本极低(对于卖方基本上没有依赖性）

客户盈利低（迫使客户尽可能压低成本）

买方采用后向一体化的威胁（不行的话就自己生产了）

产品对客户最终产品的质量及服务无重大影响。

买方掌握充分的信息。

供应商价格谈判能力：

供应商产业有几个公司支配且集中度高于客户（铁矿石之于钢铁厂）

缺乏替代产品

该产业并非供应商集团的主要客户（供应商并不依赖于该产业）

客户高度依赖供应商的产品

供应商集团的产品已经差异化或者已经建立起转换成本

供应商群体很可能实现向前一体化，通过兼并和收购若干个处于生产经营环节下游的企业实现公司的扩张和成长，如制造企业收购批发商和零售商。

产业竞争中的政府作用力（法规、准入、补贴等）

一句话形容五力分析：一个行业被看作一个由竞争者组成的集合，这些竞争者追求与消费者和供应商之间讨价还价的能力；它们彼此之间激烈竞争，并且需要面对新的进入者和替代产品的威胁。

第二章 通用竞争战略

三种基本战略：

1.总成本领先战略（overall cost leadership)：积极建立大规模的高效设施，通过经验积极降低成本，严格控制成本和管理费用，避开次要用户，在研发，服务，销售团队管理和广告等领域实现成本最小化。

2.差异化战略（differentiation)：独特的产品和服务。可以源于以下几个方面：1.设计或者品牌形象；2.技术实力；3.外观特点；4.客户服务；5.经销网络。

3.目标聚集战略（focus)：聚焦特定的买方群体，产品类别或者区域市场。

低成本可以在全部五类竞争作用力的威胁中保护公司。

差异化与目标集聚战略都面临着低成本对手的竞争。

成本领先的风险在于：

技术变化使过去某些投资和学习失去了效用。

行业后来者或追随者的学习成本很低，

由于过分关注成本，导致无暇顾及必要的成本或营销策略的变化。

成本提升限制了企业保持成本优势的能力

差异化的风险在于：

要面对总成本领先战略企业的竞争，

随着买房的成熟，买方对于差异化因素的要求随之下降

由于模仿，买方感受到的差异化会减少，行业成熟期尤其明显。

目标聚集战略的风险在于 ：

其服务于少量目标群体的成本优势和依靠集中战略获得的差异化优势被逐渐抵消，原因是大布局战略的企业和实施集中战略的企业之间的成本差异会不断加大。

战略目标市场与整体市场之间对所期待的产品或服务的差距变小；

竞争对手在战略目标市场中又找到了细分市场，在实施集中战略方面比企业更胜一筹。

第三章 竞争对手分析的框架

制定竞争战略的一项中心任务是了解分析竞争对手；需要确立复杂的竞争对手分析框架来回答下列问题：

行业内的竞争对手是谁？要采取怎样的措施？

竞争对手战略行动的意义是什么？我们如何应对？

为防止竞争对手过于情绪化甚至狗急跳墙，我们应该避免进入那些区域？

在分析竞争对手时，管理者需要避免两大错误假设：一，系统性地分析竞争对手是不可能的；二，我们对于自己的竞争对手是非常了解的，因为我们每天都在与他们竞争。

竞争对手分析过程包括四大分析要素：未来目标。当前竞争战略。针对自身和行业的假设。企业能力（优势和劣势）。

潜在竞争对手大概如下几种：

不在行业内，却能轻松克服进入壁垒，无须承担过高成本的企业

进入行业后能产生明显协同效应的公司

在行业内竞争能够拓展公司战略的企业

可能实现向前一体化或向后一体化的企业客户或者供应商

对竞争对手业务的分析

在分析竞争对手的时候，一定要了解竞争对手的业务目标，包括：

财务目标；

对风险的态度；

价值观和信念；

组织结构；

控制与激励机制；

会计系统与规范；

领导阶层的构成；首席执行官是谁？招募人才的标准是什么？

领导阶层对未来发展方向的看法是否一致；

董事会的构成如何；

是否有合同义务会限制公司的选择范围；

是否存在政府的反垄断法案。

如果对手是大型集团的一个单位，还需要考虑：其母公司整体业绩；其在母公司中的相对地位，是否为核心业务或能够为其他部门提供非常大的支持作用；

竞争对手分析的第二个关键性因素是辨识每一个竞争对手的假设，有两类假设：一是竞争对手对自己的假设；二是竞争对手对产业中其他公司的假设。

用以下的问题可以弄清竞争对手的假设是否合理。

从竞争对手的公开言论、管理层表态中可以看出；

分析其历史上的行为从而看出其思路；

是否存在影响竞争对手对事物认识程度和重视程度的文化性、地区性和国家性差别？

公司创始人的个人风格是否会影响公司的关键假设？现任高管过去的职业生涯中做了哪些决策，反映出什么思路？

考虑竞争对手的能力时，不妨从以下角度入手：产品、代理商/分销渠道、研发能力、销售能力、总成本、财务实力、管理能力、公司业务组合、适应变化的能力。

第四章 市场信号

市场信号是指竞争对手的任何行动。有些信号是虚张声势；有些信号是警告，有些信号则表明了竞争对手采取某种行动的决心。

市场信号的类型包括：

行动的提前宣告（告示、威胁、沟通、欺骗等）

在既成事实之后宣告行动或者结果；

竞争对手对产业的公开讨论（如行业论坛等）

竞争对手对自身行动的解释与讨论。

竞争对手采取的策略及其放弃的行动

战略变革首次执行的方法，或为了惩罚对手，或为了行业整体利益

偏离过去目标的做法（例如突然引进低端产品）

第五章 竞争行动

在同一行业的不同企业，经常会面临类似囚徒困境的局面。此时的竞争行动包括：无威胁或合作行动，威胁行动和威慑行动。如果一个产业结构上存在不稳定性，那么就有竞争战的可能。

在下属情况下，行动被认为不具有威胁：

调整大部分在企业内部进行，竞争对手甚至未能发现；

竞争对手的自身意识，关于产业的假设使得其不关心某些行动（微软对早期的google的看法）

以竞争对手资深标准来衡量，某些行动对其造成的损害微乎其微。

大力提升企业竞争地位的行动的确会威胁竞争对手，这是寡头竞争的本质。涉及到威胁性行动的时候，主要问题如下：

报复的可能性多大？

报复到来的时间多快？

报复的潜在效果如何？

报复的强烈程度如何？

无论是开展竞争行动，还是对竞争行动反击，表明决心可以通过多种机制和多种信号的传递进行。（防御和威慑）提升企业承诺公信力的方式如下：

快速兑现企业承诺的资产，资源和其他机制，例如多余的现金储备，多余的产能，强大的销售团队，研发机构以及企业在竞争对手其他领域也占有一席之地

明确的执行承诺的意图，包括过去信守承诺的历史

无路可退或者道义上不能退却的决心；破釜沉舟的决心

具备自我检查履行承诺情况的能力

如果一个企业看起来是不可战胜的，那么战争就不会发生。

第六章 针对买方和供应商的战略

从战略的角度，决定买方质量的四大标准：

买方特定的采购需要和企业的相对实力进行匹配（如研发，物流等）

买方增长潜力（行业增长速度，细分市场的增长速度，市场份额变化）

结构地位：买方的议价能力，运用这种价格谈判能力寻求压低价格的意向（愿望）

买方的服务成本。（订单规模，交货时间，运输成本，销售成本，下单稳定程度等）

买方固有价格谈判实力弱的客户的特点：

与卖方的销售量比，他们的购买量小；

他们缺乏足够的选择余地；

选购、交易或者谈判的成本高；

缺乏可靠的后向一体化的威慑力量；

他们转换卖主时的固定成本较高。

选择供应商这件事情上，有几个关键的对策：

分散购买；避免转移成本；促进产品标准化；形成后向一体化的威慑；有限一体化的应用。

第七章 行业内的结构化分析

战略群体指以战略维度为基础，在行业内实施相同或者类似战略的企业进行组合。企业可以在专业化程度和垂直一体化两个领域发力，形成四种战略群体：

这四个集团之间也存在移动壁垒，决定了公司是否能从产业内部一个集团跳到其他集团。主要的移动壁垒包括：规模经济、产品差异化、转移成本、成本优势、获得分销渠道、资金的需求及政府政策。

第八章 产业演进

产品生命周期：导入期（新生）、增长期、成熟期、衰退期；

对于产业生命周期的批评意见和争议：

对于不同的产业，各阶段的持续时间不同，并且同一个产业处于生命周期的哪一个阶段通常不很清楚；

产业的增长不一定要经理S型曲线，有时候产业跳过成熟阶段，从增长期直接到衰退期。

公司可以通过产品创新和产品的重新定位来影响增长曲线的形状，并且以不同的方式来扩展他。

与生命周期每一阶段相联系的竞争属性随产业不同而不同。

影响行业增长率的长期变化的五个因素：

人口因素；（美国人口出生率减少对婴儿用品行业的负面影响）

需求趋势（受买主群的生活方式、文化、社会条件的影响）

替代品和互补产品相对地位的变化；

顾客群的渗透，扩展客户群体

产品创新(例如自行车行业)

第九章 零散型产业中的竞争扎略

造成产业零散的原因：

1.总的进入壁垒低；例如茶叶。

2.不存在规模经济或者经验曲线；

3.高运输成本（例如混凝土）

4.高库存成本或者不稳定的销售波动；

5.与客户或者供应商交往时无规模优势；

6.有些重要方面存在规模不经济性；例如产品样式的快速变化要求企业的快速反应，大型企业比小型效率更低，例如女装

7.存在多种市场需求；

8.高度的产品差异化，特别是当这种差异化是基于形象的基础上；

9.退出壁垒；

10.地方法规；

11.政府禁止集中；

12.新产业

克服零散的方法：

1.创造规模经济或者经验曲线；

2.使多样的市场需求标准化；

3.使造成零散的主要因素中立化或者分离；

4.通过收购获得临界批量；

5.尽早发现产业趋势；

如果始终无法改变行业的零散状态，又如何应对：

1.严格管理下的零散化；

2.增加产品附加价值；

3.产品类型或者产品细分的专业化；

4.顾客类型专门化；

5.灵活类型专门化；

6.集中地域；8.简单朴实；

在零散行业中制定竞争战略的步骤：

1.产业的结构和竞争者的地位是怎样的？

2.产业为什么零散？

3.零散是否可以被克服？

4.克服零散是否有效？企业如何定位以实现？

5.如果零散是不可避免的，对待这种情况的最佳选择是什么？

第十章 新兴产业中的竞争策略

新兴产业意味着游戏规则不明朗，也意味着风险和机会并存。

新兴产业共同的结构特征包括：

1.技术不确定性；2.战略不确定性；3.高初始成本但成本急剧下降；

4.萌芽企业和另立门户；5.首次购买者为主；6.目光短浅；7.存在补贴

新兴产业的早期移动壁垒：

1.专有技术；2.获得分销渠道；

3.得到适当成本和质量的原材料与其他投入（熟练劳动力）

4.来源于经验的成本优势，因技术和竞争形势的不确定性变得更加重要

5.提高了资本的有效机会成本以及高效的成本壁垒的风险

第十一章 行业逐渐成熟的转型期

产业的成熟转化期是一个企业的关键时期。

要点一：行业转型期，向成熟期过度意味着行业竞争环境将发生重要变化

行业增长速度放缓意味着市场占有率方面的竞争更为激烈；

买方日渐成熟，行业回头客增加，买方的重点从是否购买，转到到在不同品牌之间选择。

竞争重点转向成本和服务。

产能和人员出现过剩。

制造、营销、分销、销售及研究方法经常发生变化；

新产品及应用更加难以获得；

国际竞争加强；

产业利润下降（暂时或永久的都有可能）

经销商的利润下降，但其话语权增长

要点二：转型的战略影响，行业成熟会激发三大战略的困境。

复杂的成本分析更为重要：使产品组合合理化；正确定价；

工艺创新和制造流程设计

对现有客户增加销售；当前客户采购数量的增加要比寻找新客户更加吸引人。

购买廉价资产；收购不景气的企业或购买清算资产，可以提高企业的边际利润

买方议价能力提升

国际竞争

要点三：行业成熟对组织的影响，为管理层提出的挑战和难题。

降低人们对企业财务表现的预期。

企业组织纪律更加严明。

降低对改进的预期；例如员工的成长和晋升机会。

以人为本，（认同感，忠诚度，激励制度）

盈利的职能部门的再集中（此时的企业内部跨部门协调能力比企业家精神更为重要）

第十二章 行业衰退期的竞争战略

从战略分析的视角来看，衰退产业是指在持续的一段时间里产品的销售量绝对下降的产业。

这个阶段利润大幅度降低，产品线精简，研发投入和广告开支大幅度缩水，竞争企业数量锐减。应对行业衰退广为人知的政策是收割甄略，即减少投资，最大程度实现企业现金流，最终完全撤资。

行业衰退期的战略选择

1.领先战略（寻求市场氛额的领先地位，如纽克钢铁）

2.小众市场战略（从某一个细分行业中获利，并创建和防御自身的优势地位）

3.收割战略（减少产品型号、缩减销售渠道、放弃小客户、减少服务，利用优势地位，再可控的范围内撤回资金）

4.迅速撤资战略，尽早变现清算

第十三章 全球性产业的竞争

参与全球竞争的三种方式：特许经营、出口和对外直接投资；

如果参与全球竞争，一定是因为有竞争优势，这种优势从何而来？

1.比较优势；（美国在生物技术、金融、IT，中国在劳动力密集型）2.产品的规模经济；3.全球化运营经验；4.物流的规模经济；(马士基）5.营销的规模经济；（可口可乐，宝洁）6.采购的规模经济；（沃尔玛）7.产品差异化；（潮流的化妆品行业，会因为其在纽约，巴黎开展业务，而获得形象的优势）8.专有的产品技术；9.生产的移动性（全球外包）

全球性竞争的障碍：

一、经济障碍

运输和储存成本；对当地销售力量的依赖；不同的产品需要；

当地维修；已建立的分销渠道；对交货时间的敏感性；缺乏世界性需求；

二、管理障碍

不同的销售任务；密集的本地服务；迅速变化的技术；

三、制度障碍

关税与配额；政府部门对本土企业的优先购买；政府坚持研究开发本土化或者部件生产本土化；对当地企业的税收、法律及其他优惠；本国政府颁布的不利于该国企业参与国际竞争的规章与法律（美国的军火出口）

全球性产业的演进

首先，全球化的动因：

1.规模经济增强；2.运输或者储存成本降低；3.分销渠道变化（阿里巴巴）；4.要素成本变化；5.国民经济和社会环境变化；6.政府约束减少；

如果不存在诱发全球化的环境因素，企业的战略创新也会诱发全球化：

1.产品重新定义（HONDA将摩托车定义为一种实用、风格明快的交通工具｛备注：其实是误打误撞｝）

2.辨识市场细分（BOSCH在小型电动工具中的地位）

3.减少本地化的成本；4.设计变化；5.对生产一体化要求的放松；

在全球产业中的竞争所面临的问题：

1.政治因素的影响（行业政策与竞争行为）

2.在主要市场与东道国政府的关系；3.系统性竞争；4.竞争对手分析的难点

全球性产业的战略选择

1.广线全球化竞争；2.全球化集中；3.国家集中；4保护下的局部一隅市场

影响全球性竞争的趋势；

1.国别差异下降；2.更积极的行业政策；3.国家对特有资源的认识和保护（eg.中国对稀土，欧佩克对石油）

4.更自由的技术转移；5.新的大规模市场逐渐兴起；6.新型发达国家间的竞争

第十四章 垂直一体化的战略分析

垂直一体化，是指将技术要求完全不同的生产，分销，销售或其他经济活动综合起来，在一个企业的控制范围内实现的过程，它代表企业决定利用内部交易去代替市场交易（可能更便宜、风险更低，更容易协调）

垂直一体化的战略意义：规模效应、被迫开发技术、确保供应、差异化能力（专有零部件如sony的记忆棒）、提高进入和移动壁垒。

垂直一体化的战略成本：克服移动壁垒的成本、增加经营杠杆、降低改变供应商的灵活性、较高的全面退出壁垒、弱化激励、对管理的挑战；

垂直一体化决策中容易犯的错误：

在某一个环节中较强的市场化地位能够自动扩展到其他领域；

内部交易总是比较便宜；

通过一体化进入一项竞争激励的产业总是有意义的；

在纵向链上的某部分所获得的经验能够自动适用于其上游单位或者下游单位的管理要求。

第十五章 产能扩张（业务能力扩张）

产能扩张是商品行业的核心战略，因为产能的增加需要若干年的时间，且产能能持续若干年，有关产能的决策要求企业要按照对未来行业的预期来分配资源。以下两个方面的预期非常关键

有关未来行业需求的预期

有关竞争对手行为模式的预期

从宏观的角度来看能力过剩的原因：

技术因素；

结构因素；（如重大的退出壁垒、供应商施加的压力，一体化的竞争者）

竞争因素；（如大量竞争者、缺乏市场领导者）

信息流；（对未来预测的夸大、市场信号失灵）

管理因素（例如管理者向来关心生产，而不是营销和财务）

政府因素（不正当的税收激励，或者为刺激和保持就业）

过度增长再商品业务领域里更加严重，主要原因有两个：

需求一般具有周期性，经济下滑会导致产能过剩，经济上涨，人们过于乐观，会过度增产。

产品没有实现差异化，竞争中成本成了唯一的要素。

限制产能过剩的因素：

1.财务限制；2.经营多元化；提高资本的机会成本和管理成的视野，

3.财务背景的高管取代销售预生产背景的高管；

4.普遍认为极大的未来的不确定性；

5.过去失败的教训。

第十六章 进入新业务领域

基本途径：内部发展或者并购。

通过内部发展进入新领域需要考虑的基本问题：

新业务的投资成本；

克服其他结构性进入壁垒的附加投资，例如商标；

由于现有企业对进入企业进行全面报复而产生的预期成本；

进入新业务所产生的预期现金流。

进入新领域的基本方法：

1.降低产品成本；2.低价销售；3.提供广义上的优质产品；4.引入新的营销模式；5.发现新的合适位置。

下列情况下，市场的不完善能够推动收购的成功：

买方掌握更多信息；

投标者过少；

经济状况不佳；

待出售企业经营管理状态很差；

卖方除了价格以外的目标（比如保留管理层及工人，或者买方的品牌和声誉）