文│奇点 [原创]
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关于作者：
《竞争战略》是由当今全球“竞争战略之父”、美国哈佛大学教授迈克尔·波特所著。本书及《竞争战略》、《竞争论》、《国家竞争优势》等作品被公认为管理学界的“圣经”。
关于本书：
竞争战略是指企业在同一使用价值的竞争上采取进攻或防守的长期行为。
波特在本书中提出了三种卓有成效的竞争战略：总成本领先战略、差异化战略和集中战略，并对这三种通用战略实施的要求进行了详细的阐述与分析。
他认为，所有企业都应该了解并制定相关战略，否则企业将在市场中处于不利的地位，并导致市场占有率低下、缺乏资本投资，从而削弱自己的竞争优势。
没有形成竞争战略的企业注定是低利润的，它必须做出根本性的战略决策，向三种通用竞争战略靠拢。波特对竞争战略的研究开创了企业经营战略的新领域，对全球企业发展和管理学研究的进步做出了重要贡献。
重点内容：
《竞争战略》共三部分：一般分析技巧、基本产业环境、战略决策。每一个部分都有足够吸引人的地方，让人能够更好的分析自己身边企业发展的战略意图。
一、一般分析技巧
一般分析技巧作为全书的基础部分，也是全书最为精华的部分。
（一）五种作用力（五力模型）
五力模型对于每一个企业参与竞争作出全面的分析。
五种竞争作用力——进入威胁、替代威胁、买方侃价能力、供方侃价能力、现有竞争对手的竞争。
这五种作用力共同决定产业竞争的强度以及产业利润率。
一个企业的竞争战略目标在于使公司在产业内部处于最佳定位、保卫自己，抗击五种竞争作用力，或根据自己的意愿来影响这五种竞争作用力。
由于五种竞争作用力的合力对于所有竞争者都是显而易见的，因此，对于每一个竞争企业来说，战略制定的重点在于要深入到表面现象之后分析竞争压力的来源。
（二）三种基本战略
我们可以归纳出三种具体内部一致性的基本战略，为公司长期发展建立进退有据的地位，从而在产业中胜过竞争对手。
三种基本战略：总成本领先战略、标歧立异战略、目标集聚战略。
说到宗庆后的娃哈哈，大家每个人都应该略知道一二。2007—2008年度尽管深受法国达能收购事件的困扰，宗庆后领导的娃哈哈仍旧用辉煌的业绩证明了它的水平——年集团营业额超过250亿元（可口可乐在中国仅仅销售180亿元）。
娃哈哈为什么能够成功，核心奥妙就是坚持不懈地实行总成本领先战略。娃哈哈一直秉承着“励精图治、艰苦奋斗、勇于开拓、自强不息”的企业精神，指引着上至老总，下至普通员工的所作所为。比如说，坐飞机能做经济舱就绝不坐头等舱，平均两天一篇的销售通报大都写在废纸的背面，身上的衣服几乎都是几十、几百元的，奢侈品与他们几乎无缘……
所谓标歧立异，就是将公司提供的产品或者服务标歧立异，形成在全产业范围中具有独特性的东西。实现标歧立异战略可以有许多方式：设计或品牌形象、技术特点、外观特点、客户服务、经销网络及其它方面的独特性。最理想的情况是公司使自己在几个方面都标歧立异。
所谓目标集聚战略，就是主攻某个特定的顾客群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。这一战略的前提是：公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围内竞争对手。
（三）四种诊断要素
对竞争者的分析有四种诊断要素：未来目标、现行战略、假设和能力。对这四种要素的理解可以预先对竞争对手的反映有个战略的了解。
（四）产业演变
在产业经济学第二部分产业结构中，也有关于产业结构演变的内容。其是从影响产业结构的内外因素的发展变化分析产业结构的演变。迈克尔波特是从产品的生命周期入手的。他认为产业要经过几个阶段——推出阶段、上升阶段、成熟阶段、衰退阶段。
推出阶段产业增长平缓，反映了克服买主迟疑心理和刺激尝试新产品的困难。一旦产品证明非常成功，许多买主涌入市场，就开始了快速上升阶段。最终总要达到挖掘产品的购买潜力阶段，快速增长陷于停滞，与相关买主群的自然增长率持平。最后当新的代用品出现时，产品将逐步退出。
二、基本产业环境
对重要的产业环境类型进行更具体的战略分析。包括零散型产业、新兴产业、衰退产业和全球性产业等。
这里简单介绍新兴产业的竞争战略。
新兴产业是新形成的或重新形成的产业，其形成的原因是技术创新、相对成本关系的变化、新的消费需求的出现，或其他经济和社会变化对某个新产品或服务提高到一种潜在可行的商业机会的水平。
从战略制定的观点看，新兴产业的基本特征是没有游戏规则，新兴产业的竞争问题是全部规则都必须建立，使企业可以遵守并在这些原则下发展繁荣。
缺乏规则既是风险又是机会的来源。在任何情况下都必须设法解决它。
首先，新兴产业的结构和竞争者的特征。
1.技术不确定性。例如在光导纤维的生产中，不同的生产厂商使用至少5种不同的方法。
2.战略不确定性。例如太阳能加热企业正采用极不相同的姿态来对待供应零部件而不是系统、市场细分和分销渠道。
3.高初始成本但成本急剧下降。早期移动壁垒：专业技术、获得分销渠道、得到适当成本和质量的原材料和其他投入、经验造成的成本优势由于技术和竞争的不确定性使其更为显著、风险使得资金的有效成本增加。
其次，限制产业发展的问题：
1.缺乏获得原材料和零部件的能力。例如，电子游戏芯片，特别是为那种由通用仪器公司首先开创的单片游戏所需的材料就非常稀少，以致使进入这一产业的公司一年多得不到供货。
2.缺乏基础设施。
3.缺乏产品或技术标准。
4.顾客的困惑。由于存在众多的产品方案，技术种类及竞争者们相互冲突或相反宣传的存在，对于顾客而言，选择尤为困难。
5.不稳定的产品质量。
6.在金融界的形象和信誉。作为新产业，存在着很高的不确定性，使得它在金融界的形象和信誉较差。
7.被威胁实体的反应。例如，很多电力公司正进行游说，反对对太阳能进行补贴，因为他们认为太阳能将不会满足高峰供电负载的需要。
第三，新兴产业应当如何应对呢？它必须处理好产业在发展阶段的风险和不确定性。
1.塑造产业结构。在生产方正、市场营销方法和价格策略等方面建立游戏规则。
2.转变移动壁垒。企业必须为保护自己的地位而发现新的方法，必须依靠如专有技术或独特的产品种类。
3.策略性行动。对原材料供应商的早期承诺将在紧缺时期产生有利的优先权；可以利用金融界所感兴趣的产业事件发生的舍后筹资，即使早于实际的需要。这样可以降低企业的资本成本。
三、战略决策
这里讲述了产业中重要的战略决策：纵向整合、主要生产能力扩张和进入。
这些不仅仅是帮助企业制定自身的战略决策，而且还要使企业洞悉它的竞争者、顾客、供应商和新进入者的行径。
（一）纵向整合。
纵向整合是指在某一企业范围内把技术上不同的生产、分销和其他经济过程结合起来。它表示企业决定用内部的或行政管理上的交易来代替市场交易去实现其经济目的。例如，一个拥有自己的销售力量的企业进入市场时，就可以不用通过市场雇佣一个独立的销售组织来提供它所需要的销售服务。相似地，一个开采原材料用于它所生产的最终产品的企业也不用与一个独立的采矿企业签合同来满足本企业的原材料需要。
（二）业务能力扩展。
业务能力扩展是企业面临的最重要的战略决策之一。在商品类企业中，它可能是公司战略中的核心问题。而业务能力扩展中的战略问题是如何增加业务能力以推动企业的目标，抱着提高其竞争地位或市场份额的希望，同时避免使企业的业务能力过剩。
（三）进入新业务能力。
进入新业务能力，从欲进入新业务领域的企业的观点来看，收购和内部发展都是进入的战略。
通过内部发展进入涉及产业中新业务实体的创立，包括新的生产能力、分销关系、销售力量等。而收购不涉及产业中增加新的企业。
迈克尔波特的《竞争战略》对于理解各行业、企业之间展开竞争进行分析确实有很大的帮助。其中的理论需要在实践中不断的去品味，只有结合企业的自身情况，才能制定出更加合理的竞争战略。
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