本章着重于对项目团队中的蓝色和橙色管理者的区别进行了对比并指出在项目团队中，如果错误判断了蓝橙特质，则很可能会影响项目的实施。
以下为项目经理的三角，蓝色绩效在顶端，橙色基础在底端，成本和时间表分列底端左右。项目经理必须在可接受的风险内，在绩效、时间表以及成本这三者之间取舍。
以下是这两种心态最明显不同的地方：
对成功的定义：对于“橙色”，是兑现成本和进度的承诺；对于“蓝色”，是出色的绩效。
风险接受能力：“橙色”比“蓝色”更愿意为了控制成本而不是去冒险实现最终绩效。
流程所有权和控制：“橙色”往往比“蓝色”对项目及其流程有更多的监管和控制。
激励机制与绩效评估标准：“橙色”在项目成本和进度上奖励；而“蓝色”则在达以或超过要求标准时奖励。
参与者如何交流：“橙色”项目有完善的文档和严谨的归档程序，严格按流程和等级管理结构做事；“蓝色”项目更喜欢非程式的信息传递，经常采用非正规渠道传递信息。
在“蓝色”心态中，绩效是主导，而成本是其次的，时间表很灵活，除非受到其他因素的限制。在“橙色”心态中，成本占据主导地位，而绩效则维持在可接受的最低标准水平。
文中查理通过对一项高达数十亿美元的太空项目开展工作坊，通过填写3×5的卡片发现，管理者对项目经理的认识与项目经理自身对自身的定位是存在偏差的，这种偏差则可能引发戏剧性情节。
O：“有趣的是，该项目协和队给自己打分是”蓝“”橙“混合型。一位高级经理站起来说”“我想知道这个房间里谁认为这个项目的模式是”蓝色“的，因为我在管理最重要的部分，而我的行动是百分之百的”橙色“。，他的老师，那位项目经理站起来说：”我给的分是“蓝色”，因为我就是这样认为的。
R：个人对个人的认知和他人对个人的认知是存在偏差的。
I：如果未经测评，管理者和团队成员有时很难客观的去看待管理者和行为，因而双方在这种认知上的偏差则会给团队带来很多误解，而这种误解则会影响项目的顺利开展。因而客观的去判断项目开展时的团队文化和管理者的文化则能够更好的使团队管理者特质匹配项目工作进展，从而保障项目的顺利开展和实施。
D：根据项目实施的要求匹配具有需求特质的项目管理人。
