“因此我认为，惟一的解决办法就是思想意识的转变，这可能就是大野方式的萌芽吧“

大野耐一认为，现实中我们存在着很多错误的观念和认识，大概有一半左右，同时他认为，知识越是丰富的人，错觉的问题可能会越严重。这些错误的观念，源于我们错误的思维方式，潜藏在我们的常识之中。这些常识性的错觉使得多数人认为他们现行的做法就是科学地，或者即使不是最优的，也会觉得别无选择。

为了破除这些错觉，必须改变人们的思维方式，若是不改变无论是公司的高级管理者还是一线员工，就会停留在原来的意识、观念和示范课，不可能探索出做好工作的新方法。

大野耐一在这本书中，列举了很多由于错觉造成的问题。

首先就是人们对加工批量的认识。

工人们以为批量处理要比一个一个做效率高很多，且成本会更低，所以不愿意改变，恰恰相反的是批量作业导致了低效率。

再一个人们害怕机会损失，认为“没有钓上来的鱼往往是大鱼”，把没有得到的东西看得过重，害怕产生重大的损失。然而，错失的赚钱机会并不会给企业带来实质性的损失，实际损失却可能对企业造成严重的不利影响。

大野耐一同样提倡不要追求局部效率

书中他举例说到一个生产线有三道工序，生产一件产品工序一需要1分钟，工序二需要2分钟，工序三需要1分钟，也就是说如果工序一花费一小时生产出来60个零件，此时工序二只能生产30个。通常情况了为了效率更高，成本更低，人们不管工序二能生产多少，工序一会一直按60个生产。大野耐一认为这是一种错觉，不应该追求这种局部效率。另外，公司应该提倡限量经营，即在市场需求不大，需要减产、减量的时候，尽可能地降低需求量成本，例如市场需求10000台，却非要生产15000台，就不是限量经营，因为即使生产出来的这15000台，最终也只能卖出去10000台，剩下的5000台积压在仓库中，落满灰尘，这样生产15000台的成本不可能比生产10000台还低。就是在明知道销售不出去的情况，若仍然提高效率，尽可能多地生产，不是高效率而是一种资源浪费。关于效率在作业方面提到，生产现场的管理者和监督者很重要的工作就是要能够区分哪些动作是无效率的，哪些动作是与工作无关的，例如通过机器切割来改变原材料的外形，现场作业人员在机器的滑槽里堆满了东西，还洋洋得意地说都五层了还没有倒塌，显然这就是无效率的工作。而问题的关键在于，必须有人去告诉他们不可以这样做，而这是管理者的工作。这点的提法和泰勒在《科学管理原理》中说的一样。

“在生产管理中，最重要的任务在于如何抑制过度生产。”

工厂管理中应该遵循合理化

所谓的合理化是指“做的事情应该合情合理，不会让人感到惊讶”，也就是要合乎道理，完全的合理化应该使人感觉到一切者简单易行、顺理成章，如果现实合理化应该没有半成品库存（大野耐一认为，半成品库存是一种极大浪费，还不如原材料，因为原材料随着市场价格的波动可以处理或者是生产成产品，而半成品库存若是市场没有需求，就只能报废了），若是实现合理化当只需要一个零件时就不应该生产两个。大野耐一提到，若是到一家工厂参观，如果感觉特别新鲜，事实上没有什么不了的，反而是那些平凡的、甚至让你怀疑没有参观价值的地方，可能才进行的最顺利，才是合理化做的最好的地方。

所谓作业改善

就是能够让现有的设备更好地发挥作用，所以改善的首先不是购买设备，而是寻找最佳的工作方法。最佳的工作方法来源于对实践的总结提练，来源于通过科学地方法制订出标准的作业，关于标准作业的制订大野提到。一是“标准”应该在尽可能地多操作几次之后，取其中最短的一次，然后找出其他几次花费时间更多的原因，最后让所有人都能够用最短的时间做出最好的工作（泰勒的科学管理原理也是这么讲的）；二是标准作业不能躺在床上完成，必须源于对生产现场的观察；三是故意制定一些有问题的标准作业，以激发员工追求改善的意愿。大野认为在制订标准作业时没有必要追求“十全十美”，追求最好，只需要将现状记录下来，先做起来，再不断持续改善，制定“有问题”的标准作业也是为了激发现场员工积极性，让他们能够主动参与进来，破除这是“他人的决定”，以及随即产生的一种被迫的感觉，自己制定的规则自己遵守，每个人都有决定的权力。最后，切记不要把标准作业当成最佳工作方法，它只是为了达成改善目标的一个基准而已，所谓标准只是一个暂时的决定，只要比现在的状况好就是改善，标准还要不断地加以修改才行。

大野耐一认为丰田生产方式应该总结为

“必要的产品，只在必要的时间以最低的成本完成必要的数量”。这句话中提到三个必要，必要的产品、必要的时间、必要的数量，前提条件是要在最低的成本之下。那么是不是“成本最低”是丰田生产方式的首要目标呢？显然不是，大野认为如果把”成本最低“当成目标可能会出现生产过剩、生产不足、生产时机不当等问题，但同样需要抱的信念是，无论做到什么程度，总是存在可以继续改进的地方（我想这也是强调成本的最主要的原因，就是让员工抱有一种可以一直改进的理念）。联系到前面提到的限量经营，其实都在强调在一定的生产数量之下追求最低成本，如果忽视了限量因素，顽固地认为必须通过增产来降低成本，或者认为既然员工人数已经是这些了，人工成本已经支付，生产100个还不如生产200个，都不是真正意义上的丰田生产方式。

很薄的一本小册子，一百多页，其中并没有讲到太多技术和工具层面的东西，像5S、看板管理也仅仅是一带而过，大野试图通过这本书告诉我们的是一些观念，试图培养一种正确的思维方式，一种习惯，从而让我们发觉并认识到日常工作中的一些错觉。那么如何才能够认识到这些错误呢，我认为书中其实给出了大野的办法。

一是，勇于承认自己的错误，犯了错就要说出来，要像孔子说的那样“君子豹变”，要怀着谦虚的胸襟。

二是，为了让生产一线的作业者能够意识到这些错觉问题的存在，应该让他们多做各种尝试。

三是，要眼见为实，不能只相信别人说的，要亲自去做，去证实，实践过后，亲眼见到了结果，才会意识到”原来如此，真的是我错了“。