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前文提过了人员招募与人员培训，今日主要跟大家分享一下关于如何打造高效企业管理层的一些内容看，也可以称之为管理者的四法则。
沃尔玛集团创始人山姆·沃尔顿有句名言：“沃尔玛业务75%是属于人力方面的，是那些非凡的员工肩负着关心顾客的使命。把员工视为最大的财富不仅是正确的，而且是自然的。”
员工是公司的财富，而且是最大的财富，这话完全正确。任何一家企业要发展壮大不可能只靠一个人，靠的是绝大多数人的力量，这也是为什么我们现在不断的挖掘护城河，广邀海星合伙人的意义所在。
正如马云曾经在一次演讲中谈道：“阿里巴巴有一点不会改变，永远为商人服务，为企业服务。我们不是因为投资者而建网站，我们也不会因为媒体的批评而建网站，我们更不会因为网络评论家们说现在流行ASP（应用服务提供商）而改变我们的方向，我们只做B2B。”我们的海星计划也是永远为合伙人服务，说一句赋能提效不为过。
说回到企业管理层的打造，却不得不提阿里巴巴的接班人制度。
阿里巴巴对干部的综合能力要求很高，干部不仅要兼具眼光、胸怀、实力，还要不居功自傲，善于跟团队中特点各异的员工沟通交流，不让每一位团队成员掉队。干部培养是阿里巴巴人力资源管理的工作重点，公司采取轮岗制度，以图把干部锻炼成通才，还要求各级管理者都要“一对一”地培养自己的接班人，以防自己调离原岗位时后继无人。
他们对于接班人的考察和培养，根据领导力模型的四个方面进行了设置：
必胜的决心
包含行业洞察力、思维创新能力、达到目标的意志力这3项素质。
快速的执行能力
包含团队领导力、直言不讳的沟通、团队精神、决断力这4项素质。
持续的动能
包含培养组织能力、领导力、工作奉献度这3项素质。
核心策划
主要指找出公司内部有潜力的员工并能有意识地培养他。
此外，马云也曾经组织集团高层看军旅电视剧《历史的天空》，要求高层管理者认真学习人民军队政工干部做思想工作和挖掘战士潜力的技巧。其他创始人也都意识到，公司需要想办法加强凝聚力，以免跨区域发展稀释掉企业文化的价值观，让集团内部各分支渐行渐远。为此，阿里巴巴高层让当时的首席人才官彭蕾建立了这套被称为“阿里政委体系”的人力资源管理机制，主要表现在：
01 团队有铁的目标，把完成公司目标视为一种荣誉。假如没能完成目标，虽然公司不处罚，但“中供铁军”成员自己会引以为耻，更加发愤图强。
02 团队有铁的纪律，无论职务、收入、地位如何，都坚决执行组织的指示，不违反公司价值观，不踩高压线。
03 团队有铁的意志，无论身处何种逆境，都坚定不移地排除万难，争取最后的胜利。
作为企业管理层，除了要会培养接班人和提高凝聚力外，还需要善用绩效考核。
阿里巴巴要求每个员工都参加每季度、每年的“KPI+价值观”双重考核，各部主管按照“271”绩效考核原则来评估所有的员工。这套考核标准将员工划分为了三个档次：
第一档是超出期望的员工，占全体员工的20%。
这20%的员工不光有突出的业绩表现，同时也是阿里巴巴核心价值观的践行者。阿里巴巴高层将他们视为公司的骄傲，不断提拔他们到重要岗位。
第二档是符合期望的员工，占全体员工的70%。
这类员工认同公司的核心价值观，思想觉没问题，但业务能力中规中矩，并无突出表现。阿里巴巴的大多数员工都是这种类型。公司将对他们进行针对性的培养，挖掘其潜力，鞭策他们进入20%的佼佼者行列。但与此同时，阿里巴巴也不放松价值观考核，以免他们思想懈怠，下滑到最低的档次。
第三档是低于期望的员工，占整体的10%。
这类员工也许表现得很差劲，也许业务能力非常突出，但他们的共同特征是不认同公司的核心价值观。按照阿里巴巴的用人理论，业绩拔尖但价值观考核不过关的是“野狗”型员工，是人力资源管理部门必除的对象。
除了上述所提到的三方面，各级管理者平时多关心自己的员工也是非常必要的。
马云指出：“一个优秀的将军、一个优秀的领导者永远要知道自己的下属出了什么问题。如果你的下属总共才六七人，有人因为闹离婚而心情不好，你都不知道，那就是你的错。你为什么没有注意到下属的问题，是什么原因？领导者要学会自责。聪明的老板会教下属怎么做，傻瓜老板才会批评下属。”
总而言之，企业发展离不开人，而作为其中重要环节的管理者，一定要有为自己培养接班人的意识，要有提高凝聚力的手段，要有善用绩效考核的方法，更要有关心员工的平常心。
