近些年来，一些公司已经开始推进OKR，国内推行比较有名的就是小米。提到OKR，一般人都会想起Google。事实上，OKR最初由Intel发明，1999年，Intel的VP John Doerr将OKR引入谷歌，并一直沿用至今。这两天研究了一下OKR的相关资料，简单总结了一下，与大家分享。

什么是OKR？

OKR是一套明确目标并跟踪其完成情况的管理工具和方法。OKR由一个需要极致聚焦的明确目标和量化该目标的数个关键结果这两大主要部分组成。O是Objectives，代表方向，是指你想做的事情（比如上线一款产品），KR是Key Results，具体指如何确认你做到了那件事。一般是先有O（目标），再量化KR（关键结果），最后去实现。

OKR的好处是什么？

使用OKR的时候，我们的思维方式是：我们的目标是什么？它存在的主要不是考核某个团队或员工，而是帮我们关注目标，聚焦操作，做好自己。OKR让决策者和公司的其他成员总是能够把时间和精力聚焦在最重要的任务上，从而完成公司的使命。彼得德鲁克说：“有效的管理者坚持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事”。而 OKR 的意义就在于帮助企业识别最重要的目标，并确保不会半途而废。

怎么定OKR？

关键词1：够得着“O”

目标挑战激发干劲，但前提是可实现，需要重要因素有两个，一个是挑战性，一个是可行性。如果没有挑战，这个事情属于常规事情，那么没有意义。如果可行性存在问题，那么也属于浪费时间和精力。

OKR要求员工走出“舒适区”，最好超出能力范围。在定O时，需要有敏锐的市场洞察力，可行的方法参考：你可以组织一场头脑风暴，搜集最优价值的信息，形成最终的O。

关键词2：成果可量化

OKR中的Key Results是对前面设定好的Objective的过程性或结果性描述，其描绘最好是可量化的。如果你想达到“某某产品成功”的描述，可量化的关键成果可以设定为“A产品在4月上线，并在10月底拥有10万用户”。这样制定，避免因个人偏见而受到指责。但是是不是所有的成功都需要量化？个人认为对于有过参照的项目可以有比对的标准，而对于一个从0-1，第一年的考核实际上更多应该聚焦到承诺的是否实现？

关键词3：足够灵活

建议目标的设定采取灵活的方式，“浮动式”，不要只是个单一的目标，而是给一个浮动范围，因为面对单一的目标，人就会选一个相对容易完成的，并且还有点挑战性的数字，或者是选一个折中的方案。但浮动目标则是兼具这两个因素，所以目标更容易实现。

如何实施OKR？

一般来讲OKR的实施有三个层面：公司级、部门级、个人级，但这并不意味着从开始就要三个层面一起实施。更好的做法是选定一个层面，由点到面，逐步推广，最终全员实施OKR。尤其是在刚开始尝试OKR的公司更是如此！

根据公司具体业务情况，可以有两种方式：

一是纵向实施，开始只实施公司级的OKR，在高管层实施成功后，再推广到部门级，最后再推广到个人级；

二是横向实施，选定某个业务单元或者部门，在该业务单元中同时进行公司、部门、个人级OKR实施，最后再在全公司范围推广。

要提醒的是，一个企业在尝试OKR之前，应该组织员工培训，已达到公司上下能够理解一致。

OKR的实施的周期

在开始OKR前，需要考虑以多长的周期进行实施，一般企业会认为以“年”为单位作为一个周期。或许对于一个成熟的传统企业，这样是可以的。不过对于快速发展的互联网企业，未必可行。

推荐的做法是按照半年或者季度，也可以根据公司的业务情况按月为周期进行实施。周期太长，导致目标的制定不合理；周期太短，关键结果的制定就变成了待办事项，无法做到聚焦目标。

同时，需要注意OKR并非一成不变的。对于实行OKR的企业，需要注意根据变化实施调整。

最后多说两句

OKR 的意义就在于帮助企业识别最重要的目标，并确保不会半途而废，其实即使没有 OKR ，优秀的组织也是这样做的。企业在实行OKR的过程中，管理者需要不断问自己，这是否是最重要的事，如果企业纯粹为了OKR而实行OKR，把其作为一场年度的考核盛宴，那么徒有其表的 OKR注定失败。我们需要的是人人欲战，则所向无前，优秀的组织大抵都是如此吧。