在项目的各种场合中，项目成员对于自身的角色定位，与其他成员以及管理层的关系，还有每个人不同的目标、野心及动机都会有不同的看法。如果你是项目经理，那么你注意到下面这些情形了吗？

项目经理是组织或项目中的新人吗？如果没有以前的关系或经验会影响到建立什么样的团队，可能是好事也可能是坏事；好事是你可以从头开始，坏处是作为新人，所有人都会看着你，有些人希望你不会成功；

如果你从内部晋升的，那么团队成员是如何看待这件事情的？这也可能既是好事也是坏事，取决于你如何处理过去的任何关系，以及如何从同事转变为领导者的；

不管哪种情况，下面这些问题可以作为项目经理的参考，提供帮助项目经理和项目成员之间建立积极关系的信息。

在项目中总是要给项目成员分配相应的角色，角色的定位意味着需要承担相应角色的任务，那在分配角色之前，需要向你们经理和项目成员进行沟通，然后分配角色对应的任务，设置任务的时间表，如果有可挑选的余地，需要和对方沟通看你能否为每个人提供更多可能的机会，这样可以增加对方你的信任并扩大自己的声誉。

如果你能减少对方的工作量，那么你就是对方心目中的英雄，如果你不能的话，那就可以直接承认，你知道他们不喜欢这项任务，但希望他们能够做出伟大的成果，因为他们是最优秀的人。你可以和对方讨论看能否通过培训的方式将当前的任务转移出去，或者让对方在新的领域建立自己的能力来完成当前的任务，项目经理需要向他们展示你正在尽最大努力回应他们的偏好。

项目中总是会出现各种各样的问题，没有完美的任务或环境，当你处于其中的时候，如果可以改变一件事情，那么就为自己提供了一个探索的机会，表达出自己对于成功的兴趣，最起码可以找到对方有变化的意愿，而变化恰恰是在项目中经常遇到的。

这是一个关键的问题，特别是对于有职业抱负的员工来说。许多人不同的年龄段会有不同的职业态度，有时候项目经理会忽视掉优秀的项目成员，总是自以为是的假设他们不想成长，由于他们没有被问及这个问题，导致他们会觉得组织不会再让他们有上升的通道，这样就大大浪费了项目中的人才和能力。

这也是一个非常关键的问题，尤其是当我们的目标是想要提升自己的时候。但往往在项目中，每个人却会有着不同的理解，比如在公共场合给予员工好评，实际上对方并不喜欢接受公众场合的赞誉，可能会觉得很尴尬，从而导致他再也不愿意做出超出对方期望的结果。对于负面的或建设性的反馈应该在私下里进行，重点在于帮助对方解决问题，这个时候就要避免公开场合下的批判，不管是哪种情况，都需要了解对方的想法。

如果你明白是什么真正让一个人每天都在努力工作，你将能够创造更多的激励环境。各种研究表明，很多时候高薪并不是员工受到激励因素的第一位。事实上，在此之前往往是对当前的工作有兴趣，具备开放的沟通环境，领导的支持，获得成长和进步的机会等等，金钱的激励只能处于激励因素列表的中间位置。如果能够识别和利用每个人在项目中工作的真正动机，那么将会打造一个高素质的团队，并获得激励和组织一起成长。

人总是多向性的，项目中一些人会想要的很多，一些人可能只需要一点点就能满足，有些人宁愿自己去做事，有些总是需要别人帮忙。尽管项目经理本身并不是导师或者一个教练，但是却有责任确保提供他们获得成功所需要的支持，这样也会让别人更加看好你。

如果在项目中遇到一些问题，那么在处理这些问题之前，可以安排一对一的会议，通过这个私人会议，可以提前和对方解决个人对于问题的疑虑，并制定相应的计划来克服这些问题。实际上，这个问题非常值得一问，特别是如果这个问题展示出来后会造成破坏性的关系的前提下，所以，要提前获取这些问题的相关信息。

项目团队中，如果一个团队成员由于没有得到晋升而导致态度上的不满意，这可以通过对方的行为表现出对方失去工作的动力，这个时候，早期的快速介入很重要，特别是如果对方对于团队的影响力很大，那么这些问题总是会存在那儿的，最好直接提出来，然后问问看对方如何看待这件事，是否仍有兴趣提高或承担更多的责任。

项目经理的角色就是帮助对方进步，如果有人能响应，那么需要持续的深入的沟通下去，看能否寻找到新的机会，如果这个人给出负面的情绪，那么要立即让对方知道这种行为是不可接受的，可以通过后续沟通来确保对方的表现得到改善。

如果你是在同事中升职成为项目经理，那么同事变成下属的情况下，重要的是要澄清你的角色和关系和以前如何不同，这并不意味着你不能和之前的同时保持继续合作的关系，同时也不能因为前同事关系的原因，让对方获得额外的好处，比如让对方迟到或提前离开，或者期望你与他们分享一些不能和其他团队成员分享的信息。