如何快速掌握OKR的概念到上手成为应用工具，《OKR：源于英特尔和谷歌的目标管理利器》书里清晰的架构出OKR的实践过程，并且了解执行OKR的过程中，需要注意哪些细节，并确实地呈现出具体行为

随着组织效率的效率化，绩效管理工具也不断的转变，从最初目标管理（MBO），到关键绩效指标（KPI），每次绩效管理制度的演变，都在不断强化个人的执行力。 OKR的出现，又为组织创新的动力，提供一种新方法。

组织设计OKR的过程中，如何确保运行顺畅，就不仅是执行单位知道而已，还需要让每位成员都了解，OKR对个人来说有什么影响。

接下来从OKR导入到组织时，会经历哪三个重要阶段，并且解析个阶段需要关注的层面来全面解析。

01第一阶段：降低对新事物的恐惧感

导入一项制度，如同在人们的脑海中，输入一套制度。然而，一项新制度的运行，就需要有不一样的行为来达到制度的要求，这时对于人们来讲，如同离开熟悉的舒适区，进入到未知模糊的区域。

这时容易让人们感受到不安、恐惧、愤怒等情绪，为了避免这种情绪产生，并影响未来在推行制度的阻碍，我们就要从「如何让人们了解OKR？」的角度来思考。

要让人从认识、了解到最后的接受，我们可以借助赛门‧西奈克（Simon Sinek）的「黄金圈模型」从为什么（Why）、如何（How）与做什么（What）三个思考点来进行沟通，这时我们在准备资料上，就可以从三个层面来着手：

1.意义层面：为什么我们要导入OKR？

解决方向来自使命与战略的连结，通过愿景、使命、目标、关键指标等一系列的关联来阐述每件事情，对于我们达成愿景有什么影响？

2.执行层面：如何执行OKR？

这分为两个层面来进行，第一层面是了解OKR的概念到应用；第二层面则是如何设定目标，与透过反馈来调整OKR的能力。

3.决胜层面：真正能够把OKR做好的关键因素是什么？

这是条件层面的问题，主要从组织沟通、管理层的支持、聚焦效果这三者间，来推动目标达成，进而提升组织开创新业务的机会。

这三者的共通要素，在于「透明沟通」，主要体现在反馈的频率高。相对于KPI的检视周期较长，例如：一年或半年一次；OKR更着重在高频率的成果衡量，时间上就会以「季」来做为衡量周期，并且每周来确认进度状况。

为此团队在沟通上，就需要保有一定程度的透明度，这来自团队间的信任程度，而信任的基础，则是从沟通频率的多寡与是否顺畅。

02组织透明度：横向与纵向连结

如何在组织内孕育透明沟通的氛围，需要从组织沟通的角度来看，沟通角度主要分为两种关系，一种上下与平行之间的关系。

这对于OKR的运作提供有效发挥的环境，因为在这些关系的沟通上，就不再只是关注个人绩效为导向，而是以全体的共同目标为方向，进行有效率的沟通。

1.连结度：纵向透明度的沟通

纵向方面主要从公司层、团队层到个人各层的OKR设计，具体来说就是各层都设计自己的OKR，但每个OKR都连接在一起。

例如：公司层级的目标是达成第三季的财务目标，在进一步由规划出团队与个人的OKR。

最终当每个人都完成各自的关键指标后，目标就会达成，如果没有就代表关键指标设定有误，需要重新审视关键目标的有效性。

纵向的有效沟通，就来自OKR的紧密连结度，当公司层面与团队到个人层面的连结度愈高时，每个人都能看到各自OKR的进度，以及确认各OKR的成果是否推进目标的达成。

2.依存度：横向部门间的合作关系

沟通透明的另一个关注层面，来自部门与部门之间的关联，主要体现在我这部门的OKR与另一个部门的OKR是否相冲突，或者A部门的OKR与B部门的依存度。为了达成目标设定与关键成果，能够思考到其他部门间的关系，在OKR的表格中，多增加「依存度」与「说明栏」。

这就是在表格中，以「依存关键成果」为主导来进行部门间的思考，让我们在执行OKR上有不仅是纵向的连结，还要能确保横向的合作效率。

03从草拟到发布OKR的三阶段流程

沟通透明度的厘清，是帮助我们了解组织到个人间OKR的需求，还有从横向关系来思考部门间的合作关系。

这个概念在第一阶段的沟通时，建立起开放、透明的沟通文化，紧接着，从OKR的起草到布达时，能够由哪些环节来计划，基本分三阶段来草拟OKR：

第一阶段，草拟：从企业使命、愿景到策略目标来逐步设计出OKR，并且思考为什么我们需要OKR，以及OKR对于组织有什么影响，

第二阶段，创造：组织员工大会，让每个人知道OKR的功效，以及邀请大家提出相关的回馈。

第三阶段，定稿：经由大会后的资讯汇整与明确组织的OKR方向。

有些组织因为人数众多，或是为了带动透明沟通的环境。这时在第二阶段与第三阶段，可以再来一次。主要的用意在于，当员工在第二阶段回馈后，想要知道提出的建议，会在定稿上出现什么样的结果，这不但能起到带头共创的效果，还是在确保每个人都有确实了解OKR的价值。

当第二阶段与的三阶段，再进行一轮时，就会有以下流程：

第一阶段创造：初次员工大会，让所有人提供意见与反馈。

第一阶段定稿：针对需求与组织愿景，进行聚焦，厘清重要的OKR为何者。

第二阶段创造：再次员工大会，确认每个人的声音都有被看到，以及我们做出这样决定背后的理由是什么。

第二阶段定稿：依据第二次员工大会的回馈与确认后，进行最终OKR的定稿与发布。

当一项制度的发布，不只是从上而下的布达，还需要连结由下而上的沟通，这也是OKR的核心精神。所以导入OKR前，就需让每个人了解，因为OKR的成果，来自每个人清楚知道个人的OKR与组织OKR的关联性。

04第二阶段：执行的适应程度

第一阶段主要强调「了解」的阶段，通过这三个层面的内容准备，以及在导入期间，团队需要具备什么样的条件来着手。

然而在执行OKR的最大阻碍就是，管理层的不支持，或是不认同这样的理念，认为导入OKR没法看到立即的成效。

但这也是事实，因为在一开始推行OKR时，容易出现沟通的不透明，与目标设定能力不足，最终在初期很难看出OKR的成效。如同初次学习一项新技能，都需要有练习准备的过程。

在此之前，就需要让高阶管理层了解，OKR制度的导入，需要有一段磨合时期，时间的长度大约是三个季度。

为了加快导入时会面临到的阻碍，以及设计目标上的盲点。我们在第二阶段的导入时，就需要更关注「如何设定好的OKR？」

目标设定的有效性，从O与KR间的特性有准确的认识。如果没有对OKR的特性有一定的认识，在目标设定时，常常会因为目标设定太高或太低，或是关键结果不合适，以至于实际的成果没有被发挥出来。

这时要回归到OKR的基础认识，也就是O与KR的设定上，需要具备哪些思考点：

O：Objectives目标的设计上，需要确认这目标是否办得到，也就是能力所及。

目标的结果，要能为企业带来实际的价值，以确保目标与愿景、使命一致。另外目标设定上还要检视团队的掌控性，也就是能够明确为目标负责。

KR：Key Results关键成果，主要规划点在于「量化」、「具体」、「契合」、「负责者」、「进度性」。

如何确保关键成果是有效的，就是在完成这些关键成果时，目标也就随着达成；反之，当完成这些关键成果，却还没达成目标，那就是我们在规划关键成果上出现了偏误。

这也是为什么会需要有三季的磨合期，因为从团队到个人的OKR不断调整的过程，就是在找出什么样的关键成果，才能符合目标。

05第三阶段：持续创新，唤起OKR的潜力

第一阶段的了解，与第二阶段上目标设定的磨合后，第三阶段主要在于文化的养成，因为当OKR制度推行一段时间后，团队间的沟通与执行效率就会产生新的行为模式。

其中最具代表的行为，就是检讨会议上的反馈沟通。因为OKR的应用上，更关注成果展现的情况，让每个人了解现在在哪里，知道该怎么调整。

通常在检视OKR的频率，主要以「季」为单位，在季中与季末进行检视。团队内部或个人，则会有更高频率的检视，也就是每周开会检讨。

最后针对「创造性」的方向来探讨，如何在运作一段时间的OKR后，让OKR成为持续创新的影响者，我们就从「绩效衡量」与「目标变动性」的观点来思考：

1.唤起个人潜能的OKR

推行OKR的过程，比较少企业会连结到绩效上，因为当OKR与绩效连结在一起，就会出现一种现象，为了达到目标，创造高绩效。所以在设定目标的时候，容易隐藏实力，把目标设低，这时OKR反而成为阻碍组织成长的制度。

反过来说，当OKR不与绩效连结，反而是纯粹目标衡量的工具时，就是在激发个人的潜力，这也是为什么会出现「十倍目标」的出现，因为这个目标不只是激发我们从另一种方向来思考达成的可能性，更是从原有的行为中，做出另一种转变。

2.持续创新来自有挑战性的目标

OKR会不断有高频率的检视，就是在为达成目标做不断的调整修正，以符合完成目标的进度。然而，当季度的目标达到后，还需要设定同样季度的目标吗？也就是每个季度的目标是否相同。

如果每个季度的目标都一样，那就丧失OKR的功效，反而成为一种健检工具，检查每季是否健康。

OKR的实际功效在达成有挑战性的目标，创造新业务，突破现有的市场边界，这也意味着OKR不能只是平庸的目标，而是要通过OKR的目标，带领组织往下一个增长点前进。