新品类活动从孕育期到投放至市场，需要经历6个月的时间，这个阶段新品类刚进入到婴儿期，这时的新品类对于既有品类异常弱小，稍有出错，就会发生头疼脑热。
如：“负面公关”、“绩效不佳”，甚至制定过高不且实际的绩效，都会让新品类产生头疼脑热的问题，所以这个时候一定要有足够的耐心，并在舆情上做好维护。
上个世纪品类竞争给了婴儿期的发育还有几年的时间，而现在因为跨国界竞争加剧、技术传递加快，硬生生的变成了6个月的时间。在这6个月其实是非常需要用心呵护的，因为从孕育期开始，新品类只是在组织内部活动，当投如到品类竞争之时，其实是它第一次面对外界。要知道，品类竞争如自然竞争，在自然环境中凶猛走兽到处皆是，某个类似品类若在一定程度上感受到新品类带来的威胁，是有可能对弱小的婴儿期品类带来毁灭性灾难的。
从孕育期开始到盛年期结束，会经历将近91个月的时间，虽然这并不是一个通用标准，但却具有一定的参考价值。这个参考价值是通过团队中抽取20个新品类项目的样本，得出的结论，因为可被统计到的新品类有时候只是细分市场，所以并未被纳入统计。
而且从2017年这段时间做出的研究分析，在这个时间内，大部分新品类活动都不会有较大出入，对比2021年的数据差异，从这个数值上表现出会加速盛年期的缩短，我在计算完之后发现缩短5%了，如果平均计算，那就是每年缩短1%。但从品类竞争中却不能单纯的计算品类生命周期时间，因为每年都存在加速，可能年中月份的基础就会比第一个月的基数要高。因为这段时间属于经济稳定时间，在做样本抽取时，我特意避开了影响世界经济的几个大要素。
当新品类进入到盛年期这个阶段时，从严格意义上来说，已经不算是新品类，有些发起的攻击行为的竞争对手会将其定义为老品类或者既有品类，就如同当初我们称呼既有品类一样，因为新品类一旦达到成年期，则意味着进入到了顶峰，这时候会表现出衰落的趋势、
在这个时期会逐渐被卷入一些新品类的竞争中，为何会提到这些，这是为了让管理者能够明白，盛年期并不是没有烦恼，盛年期有时候在占据利润的巅峰时，面临的进攻也可能是密集的，这些密集的进攻是竞争对手为了让你尽早结束在盛年期这个阶段，甚至将你毁灭在这个阶段。善于打军事战役的管理者深知品类份额对应着利润，而品类份额在某个节点上会停止增长，如果自己想要获取到足够的利润，必然需要抢夺到一定的品类份额，尤其当对方想要击垮你，甚至抢占你的市场时，，一些平时放不上台面的手段都会出现。
只要你处在品类竞争中，就不断会有问题发生，这是商业竞争的本质。
这些问题到来之时可能会发出一些预警信号，但并不是每个人都能看懂这些预警信号会将面临的是什么危险：“可能是一场直面横冲”、“也可能是一场持续游击战”、“还可能是一场侧翼战”？
对于不熟悉商业竞争的管理者，是很难进行分析得出结论的。
因为这些得从了解对方、环境、因果等多方面原因进行分析，这也是我觉得新品类最好从一开始，就找打一个人来主管这个项目的成长，至少是从：“从孕育期到贵族期”，他都能带领新品类活动避开很多不必要的危险，同时获得更多的生存空间。
当然，如果你要求对方从一而终时，自己同样需要履行合约精神。
说到这里，创业容易守业难，处于盛年期的品类，要做的是大部分精力放在接下来要面临新一轮的竞争中。
因为品类份额与利润已经是必然的事情，那如何将威胁降低甚至抵挡住，则是一门学问了，这个时期所有竞争对手都会看到盛年期的品类风光无限，也会想着顶替它并取代这个位置。所以会有大量由新品类的发起的竞争而产生冲突，目的皆是指向占据最多品类份额最多盛年期品类，当然，其中占据比较多大部分攻击依旧是同质化产品，这些产品的攻击不仅软弱无力，而且在威胁性上也不如处于品类其他周期带来的伤害那么高，所以虽然有太多攻击，只要盛年期品类能稳扎稳打，同时提前布设好防御，对大部分攻击都能游刃有余的阻止在壁垒之外。
新品类的的市场份额、发展势能会在盛年期能达到了最佳的状态，为什么我会重点阐述盛年期，而忽略对其他生命周期的解释，一方面跟我觉得研究品牌不如研究品类有关，因为对品牌研究的人够多了，各种学说已经分裂成无数派系，而研究品类的却千不存一。在本质上，品类是母，品牌是子，品牌为品类提供增长，所以才能吸收品类回馈的营养，这之间的关系是身体于组织生长的关系，从而带动身体的发育成长。若都知道品类如何做大了，还担心品牌无法做大吗？
另一方面盛年期是各位管理者最关注的阶段，因为新品类能带来多少回报、为社会提出的价值都发生在盛年期。掌握到的数据分析显示，盛年期占据着60%以上的总体价值，而剩余的40%总体价值由其他9个生命周期提供。这些总体价值包括：最高的市场份额、最高利润、高学历人才、品类市值、股东信心等，这几个总体价值会在盛年期阶段达到顶峰，在进入到下个阶段之后会呈现出不同的一番局面，如竞争手段失效、顾客注意转移、被取代性增加等趋势。
怎么让盛年期多维持一段时间，其实就是我多年研究品类理论的工作之一，目前已经取得了一定成果。但盛年期在如何采取被进攻者势如破竹的有效防御问题上，暂时还未取得有效方法，所以这部分内容暂时不主动公开，避免被一些好战者用于攻击盛年期品类，影响品类的自然发展。
虽然已经提到了延长盛年期有助于增强企业的竞争优势，但如何对盛年期的提前、盛年期的加速、盛年期的延长及控制等问题，确是需要花费很大科研精力。通过多年研究，目前我也只得到少数几个答案，并且我知道答案还有很多但研究费时费力，必然不是一夕之间就能完成的。管理者对延长盛年期的方法无非是大量投放广告或者大肆宣传，但从这两个点上，其实是不全面的，因为这两点根本与延长盛年期的几个关键点有很大差异，这么做有时候不单单无法起到延长盛年期的效果，还有可能会导致提前让盛年期进入到下个生命阶段。
详细的叙述盛年期，有助于增加从事新品类活动管理者的信心，这部分管理者其实是有极大抱负的，否则是不会从事与创新有关工作的。因为运用品类理论来进行新品类活动，就如同学习了医学专业之后再去给病人开刀做手术，风险性会被控制的很小，只要遵循所提供的一些方法，那么可以先确定的是，大部分新品类活动的失败率是很低的。
同时在运用好豪威尔一系列理论，就能极大的提升新品类成功的有效性，新品类活动之所以被外传风险极大，一方面可能是因为管理者对新品类活动认识不足，例如有些管理者会觉得从一开始就会（婴儿期）就会有较大的收益（他们会假设能完成一个月1000万的销售金额），具有这种思维的管理者在对新品类活动上是巨有较大偏差性的，因为目前还没有此类理论足以让新品类在婴儿期就能以达到多少金额作为衡量标准，比较广泛使用的是以既有品类以往发展数据作为参考。试图让婴儿期阶段就做本阶段无法从事的事情，不仅仅得到是失望，在思想上也会觉得新品类活动看起来并不具备那么强悍，这其实是提前了对青春期，甚至是盛年期的指望，因为品类阶段只有在稳定之后才能对销售金额进行预估（注意，这里说的还是销售金额，并不是市场份额）。
这个时候如果不及用正确方法进行引导，是很容易让管理者产生利己行为，并做出提前牺牲新品类未来发展的举动，进而造成对开创者有损、对新品类发展有损的行为发生，如：“稀释品类影响”、“泛化品类行为”、“错乱攻击对手”等有点让人匪夷所思的举动。鉴于多种原因，在当时严重缺乏品类理论的指导下，导致大肆、盲目的做出一些不符合品类竞争规律的事情，是增加新品类生长困难、营养不良的主要因素。品类理论也为担心风险过大的管理者，起到了对过渡担心的矫正，所以说，比研究其品类生命阶段也更有价值。
严格来说，新品类活动如果想在品类竞争中具有优势，那么管理者就要带领团队在管理、行为上保持足够高度的一致性，除了理论不能乱用方法、对新品类的投入的资源要充足、同时在人员方面也要求具有高度的专业化。高度的一致性不仅会让新品类活动变得更加积极，同时还能充盈经验上的专业，而在对股东、董事及市场上的宣传也能体现出对该品类最为熟悉、了解，所以完全有能力为市场带具有差异化的产品，让顾客感受到专业化的服务。
在对盛年期阐述完之后，有一些管理者还需要明确的问题，例如在新品类的投入与规模方面怎么计算，这其实是成一定比例的，没有一个固定模式可通用在所有品类上，但是却有些数据模型可以适用与项目中。在我多年的项目过程中，有些管理者会询问些投机取巧的问题，可能是想考到我，或者是觉得总是会有解决方法，我不清楚这些问题从何而来，例如询的问题包括：“如果用20万预算从事新品类活动，如何做到200万”，这个问题很简洁，但答案肯定是不简洁的，这可是十倍收益呀！
如果在时间上没有限制，那是可以通过下一代的累计做到的，试想，谁也无法保证30年后流通货币会膨胀到什么程度？我相信才思敏捷的管理者应该早就想到这个答案了。
显然，每个人在时间上都有限制，提出这个问题的人同样如此，如果要正式回复这个问题，我觉得只逐步论述才能解释清楚，因为今天我们讨论的是如何降低新品类风险及增加新品类收益的问题。
