低成本竞争的出现往往是行业整合开始的信号。此时，所有企业都有必要主动审查自己的运营模式。有人把低成本进攻者比喻为可怕的“病毒”，而应对病毒最好的办法就是改善自身的免疫系统，有的时候防守胜过最好的进攻。
在没有商业模式指导的情况下，企业以一种相对固定的方式持续运行，仅凭努力主义的蛮干，是无法打赢价格竞争的。一年一度的315，是全球人民一起打假的日子。每年的热点话题都不外乎食品安全、汽车以及互联网领域的乱象。假冒伪劣的出发点往往是一种变相的低成本竞争策略。
低成本竞争战略通常是通过一定途径降低成本，使之远低于同行业标准，来形成自身竞争优势。凭借较低的成本，企业通过削价与对手进行激烈竞争后，仍然能够获得赢利，从而在市场竞争中站住脚跟。
然而，在当今的复杂多变的外部条件下，仅仅依靠传统的低成本竞争战略并不能适应时代要求。经营者需要更多的考虑技术革新和技术进步的影响，还要时刻留意注意竞争对手的战略反应和产品、市场的变化。
“世界工厂”的衰落——从低成本竞争，看传统制造业转型方向
“中国企业基于低成本的竞争优势构不成商业模式。要获得真正的的竞争力，就必须要转向对商业模式的关注。商业模业是屏蔽行业竞争和整体经济低迷的最终防御工事。”
改革开放后30年，凭借人民币汇率低、劳动力廉价，中国经济取得了迅猛发展。在很多国家的消费者看来，“中国制造”几乎就是物美价廉的代名词。中国产的各式商品，从服装、日用品、玩具到小家电，应有尽有，几乎占据了全球市场的半壁江山。
中国制造光鲜外表得益于对低成本劳动力的压榨和企业的粗放式生产。身处世界价值链的最低端，中国企业以加工贸易的方式只能赚取整条产业链10%的利润。中国制造低成本、低利润的背后是缺乏自主品牌和技术含量的现状以及被国外品牌前期研发和后期零售的严重压榨的无奈。
人们时常抱怨现在的钱没有以前好挣，30年前随随便便下个海经个商都能赚的盆满钵满；如今下海，稍有不慎就会跌的头破血流、血本无归。外部环境变化，中国企业的处境也发生了重大变化。一方面，原料、劳动力成本上涨，人民币贬值使得“中国制造”优势不再；另一方面，制造行业不断成熟，企业间的竞争已由单点优势向整体优势的竞争过渡，“一夜暴富”梦破灭。“低成本竞争优势”不再，中国企业到了必须依靠商业模式制胜的年代。
中国企业固有的习惯性战略设计是从企业内部出发，基于自身的成本优势，进行低收益的“红海竞争”这种由内向外的传统价值链以自身的资产与核心能力为考量，没有考虑时下中国的市场环境和消费环境的巨大变化，必将导致战略偏差。
2000年以来，中国经济已由“过剩经济”转变为“饱和经济”，市场供求平衡被打破，顾客拥有了更多的话语权。所以，新的价值链要以客户为中心，以核心资产和能力为辅。
成本优势从来不只是支出成本的概念，而是低投入高产出的概念。在贸易战、宏观经济放缓背景下，预测宏观极不确定，但是个体企业的竞争优势是确定的。从这个概念出发，来理解中国制造业竞争力，有很重要的战略意义。企业需要通过商业模式设计正式自身定位，调整战略方向，重构成本优势以外的核心竞争力。
从快餐行业，看企业如何在众多同质企业中低成本脱颖而出，并不断扩大经营规模
现代社会的高速快节奏模式，让快餐融入我们的生活，成为一种生活方式。有调查显示，我国餐饮业总体仍处于小、散、弱的状态，90％以上的餐饮企业为小企业。规模最大的100家餐饮企业营业额仅占整个餐饮市场的8.5％，与此同时，中国知名快餐连锁品牌公司的企业规模、赢利能力、管理水平和经验等差距较大，呈现出产业化程度较低的不良发展态势。央视315晚会每年都会曝光快餐行业类似外卖“黑作坊”的事件。
针对这一市场现状，报告中指出，连锁经营不仅是企业提高效率、降低成本的经营方式，更重要的是能够帮助企业获得更强的竞争能力。连锁经营具有成本优势、价格优势、服务优势、品牌优势，有着极强的竞争能力，也应该是我国餐饮业经营模式的主要发展方向。 快餐企业经营需要通过变革突破发展中的管理瓶颈，塑造能够从众多企业竞争中脱颖而出并获得规模优势的核心竞争力，
快餐企业Y也是面临经营困境，它是这样获得成功转型的。它将产品定位在为商务人士提供“更便宜、更健康、更好吃”的工作餐，也就是说餐食需要具备低价格、低卡路里、味道好三大要素，且能够方便快捷的送到。
多数企业会采取降低成本的常规做法获得低售价来增加客户占有量，这种想法过于主观与理想化。Y并不仅仅局限于传统的低成本模式。它的思路一反传统，甚至有些挑战常识的意味。Y的核心策略很简单——每天只提供一种菜单。按照常理，只有丰富多样的菜式才能吸引消费者的眼球，满足他们对新鲜感的需求，才能保证市场占有率。但Y就这么做了。
每天只提供一种菜单，最直接的好处就是缩减成本——单一的菜式使得每种菜的相对需求量提高、采购量扩大，Y可以获得更低的采购价。而需求量的提高使得半机械化加工流程得以实现，Y的人工成本进一步缩减。另一个好处是废弃率低，多数原料都得以充分利用，减少浪费的同时，又以迂回的方式缩减了成本。除此之外，Y还采取了回收容器，无广告宣传（通过口耳相传）的方式来控制成本。
Y的另一个可取之处在于它的削减成本投放点。多数企业会将收益直接变现，直接进入管理者的腰包。它将节约下来的成本用于丰富食材，每天换不同的菜单通过采购优质原料，创造“好吃又便宜”的产品特质，客户占有率得到了顺理成章的提升。Y通过优化资源投放点，形成了内部资源的良性循环。
Y的成功转型得益于它专注于保持“单一菜单”这一关键，同时追求“规模经济”，并辅助以适当的半机械化生产。凭借这一战略真正实现了“价廉物美”这一产品定位，打造了自身独一无二的品牌竞争优势。
低成本竞争的出现往往是行业整合开始的信号。此时，所有企业都有必要主动审查自己的运营模式。有人把低成本进攻者比喻为可怕的“病毒”，而应对病毒最好的办法就是改善自身的免疫系统，有的时候防守胜过最好的进攻。
应对低成本竞争最好的方式，莫过于尊重对手，学习他们的优秀思路。只有不断完善并提高自身的核心竞争力，不断调整企业的商业模式，才能打消对低成本竞争者的恐惧，形成自己无法被复制的竞争优势。
我是尹公子，
旁观世界的独行者；
只有咖啡，
没有伴侣，
我在这里见证你的成长。
