经营管理顾问的工作，从分析业界数据、雇主企业数据开始，然后再以分析结果为基础进行思考。如果假设“这个行业处于衰退中,成长明显趋缓，应该压缩包含开发新商品在内的 各种投资”，在这种情况下，必须要注意的是这个行业处于衰 退中”只是一种假设，不是结论。所以要建议客户“压缩投资”,就必须证明“衰退”的假设是正确的。为了要向客户证明这一 假设是正确的，就必须再着手搜集证据，并分析证据。在搜集 及分析的过程中，各种问题就会浮现了。
分析数据后所整理出来的资料，只不过是假设。但是大部分企业经营者或工商业者，就把这个假设当结论了。于是在认 为已经“得到结论”的安心状态下，忽略了从搜集证据、印证假设到导出真正结论过程中的逻辑思考。
以和服业为例，日本和服业的市场一年比一年小，近20年 来每一户人家的妇女和服支出费更是比往年减少了一半之多。 今后随着日本家庭少生孩子的趋势增强,许多人便预测和服的 市场将会越来越小。光看这些数据，认为和服行业就是衰退行 业，应该没错吧！
但是我们不能在这个阶段就下结论。再更进一步分析数据，或许就会知道“和服整体的销售额虽然滑落了，但是单价不 高的夏季浴衣销售量并没有减少”，而且“浴衣的主要客户群是 年轻女性”，或许从其他的分析里也可以看出“年轻人其实对和 服很感兴趣”。由这些分析,我们就可以提出不同的假设，例如 “和服业的确是衰退行业，但是仍有以年轻人为主力的潜在需求”。
接着，再继续为这个假设搜集并分析资料，就可以得到“与其努力设计新的高级和服，不如着手开发适合年轻人品味的新款和服”,或者“把和服当做新事业，为和服在新的领域求得再生”等结论。这些结论和最初的假设完全不同，但是有些案例就是如此。
重要的不是“假设”而是“结论”。有的经营管理顾问虽然 会错把假设当结论，或者给客户的“议”是“要解决这个问题 很困难”,但是应该还不至于愚蠢到告诉客户“和服业已经衰退了，要提升营业额是非常困难的”。因为这种“建议”不但不能 替客户解决问题，也浪费了自己的时间和精力。任何问题都有 解决之策,当然“从业界撤退”、“把公司转让”也是解决问题的方法之一。总之,世上没有解决不了的问题。
