现在公司的员工都存在一种普遍的想法。
第一、想拿相对稳定的固定工资，这样比较安全。
第二、想每年公司都会加薪。
但事实证明，能开出这2个条件的企业，几乎没有。除了这个企业所在的行业里，这几年的高速增长期，盈利十分不错，但这种加薪现象并不常见。
因为即要固定工资又要加薪，这无疑是给企业不断地增加人力成本。
如果员工还创造不了与工资匹配甚至超过的价值，这无疑是一笔亏本买卖，没有老板愿意这么干。
所以是，固定工资真的能这样发吗？
对员工而言，薪酬固定虽然有一定的安全感，但缺乏上升的空间。
对老板而言，固定薪酬能满足员工的需求，但却解决不了员工动力的问题。
这就间接地形成了一个恶性的循环。
满足基本生活条件的固定工资可发，但过高的固定工资建议不可取。这样只会逐渐的给员工打造一个充满安全感的舒适圈。在这样的圈子里，员工很难会迎难而上，主动试错，积极去创造高价值的输出。
老板应该学会打造充满危机感的圈子，让员工能自我鞭策，积极主动的去创造价值，时刻警惕着，充满活力、战斗力的团队，才能创造更多的可能性。
我们允许给员工拿高薪，但高薪的背后是通过弹性工资来获取的，而非固定工资。
而弹性工资等同于高价值的创造后，赋予的回报。
对于工资的组成，基本可以分为三个部分：固定工资+轻弹性工资（固定工资开始往弹性工资转移）+重弹性工资（年度分红，基本属于利后分配）。
三者的区别，可以点击查看我之前写的另一篇文章《企业的3次分配，你的分配方式决定企业的盈利情况》，这里我就不在细讲了。
说到这里，可能很多会讲那考勤工资、绩效工资、工龄工资、岗位工资、技术工资/补贴，算哪一部分？
大家也可以简单的做个区分，对于相对固定，每月变化不是很多的工资，我们可以统一划分为固定工资。
但还是那句话，除非你是一家研发为主的企业，如果是销售型企业、服务型企业、外贸型企业、电商型企业，哪怕是制造业，只有公司有业务需求，对于这岗位、这企业，还是强调以弹性工资为主。
一方面我们要强调价值导向，效果付费。另一方面要打造“适当危机感”的文化，不要让员工过渡的安逸起来。
有的老板也说了，业务为主的岗位比较好做弹性工资，只要与业绩提成挂钩就好办。
但总有后勤偏事务型工作的岗位，如人事、财务、仓库、采购等，那该如何做弹性工资？
对于这部分的岗位建议采用工作产值量化模式，我们叫PPV。
可以把主要的工作内容罗列起来，然后以结果为导向，做到一项给一项钱。
这对于效率高，能干的二线岗位员工来说，在完成本职工作后，也是可以继续做别的岗位工作，实现多劳多得，1个人干3个人的活拿2个人的工资，从而实现类似提成制的弹性工资。
