今天开始重读这本经典，德鲁克的卓有成效的管理者。
首先给管理者下个定义，在这本书里，“管理者”是泛指知识工作者、经理人员和专业人员，她们在工作中必须做影响整体绩效和成果的决策。
举个例子，一个实验室的化学家，当他决定采取甲研究路线而放弃乙研究路线的时候，他也许做了极可能大大影响公司前程的重要决策。这个化学家，在本书中，也归属管理者之列。
基于这样的一个定义之下，德鲁克列举了管理者们在组织中面对的艰难现实：
管理者常常被安排工作，他们无法做自己时间的主人。我曾经找过一个医院的科室主任，想和他了解父亲的病情，但是十次有那么4、5次会被告知他正在开会。医生是专业人士，他们的绩效是通过病人的康复率来体现的，但是，一个科室主任如果不参加那些对医治病人没有多大帮助的会议，可能是无法在医院继续做下去的。
管理者要处理大量“日常运作”，比如各种报告，有些还是重复的，只是因为不同职能部门的人需要，就不得不用不同的形式提交一份实质内容一样的报告。不得不说，其实组织中的很多管理者还是很享受这种脑力型流水线工作的，一旦熟悉之后，工作起来很是轻松和得心应手。并且还可以在完成一个毫无价值的报告之后，收获一点点的即时满足感，于是可以心满意足地、毫无愧疚点开当天的股票行情软件。
第三个挑战管理者有效性的现实是，知识工作者的成果其实是建立在团队的通力协作和集体的贡献之上的，但是知识工作者的一个重大特性就是彼此之间难协调，他们的身段需要更加柔软些。
最后一个挑战是“不识庐山真面，只缘身在此山中”，过于关注组织的信息，缺少对外部世界的关注。管理者要亲自深入市场，保持对外部世界的好奇和足够的信息交流，这些提供给了管理者研判趋势的机会，海尔发起的“人单合一”，其目标之一要打破的就是这个挑战，让尽量多的人直接面对客户，第一时间掌握市场动态，因为企业的价值是在客户那里实现的，不了解客户，不关心客户，就无法实现价值。
直面这四个卓有成效的敌人，德鲁克提出5条措施：
做自己时间的主人，就好像管理自己的钱一样来做好时间管理，清楚地知道自己的投资组合，时间去哪了，最好就仅仅作为一个文艺的手势，要真不知道自己的时间是怎么用的，那么还是坐下来，做一张富兰克林那样的时间表格比较好。
重视工作的成果，知识工作者的工作不是通过数量和质量两个维度就可以衡量的，唯一衡量的标准就是成果。这个也造成了很多科技公司绩效考核的重大困惑，或许首先要让这些知识工作者意识到自己工作的性质，意识到自己是个脑力劳动者。
善于利用自己的长处，还包括周围各种利益相关者的长处，老板的，下属的，同事的，取长补短，各尽其能。很多人的挑战其实是对自己没有清楚的认识，根本不知道自己的优势是什么。
要事第一，这个也是7个高效习惯中的一条。人的精力和时间都是稀缺资源，所以如果全面开战，结果就是四面楚歌，无法突围，必定要集中优势兵力，单点突破，才能有所成效。这个和第一条时间管理是相关的。
善于做有效决策。有效决策是”做正确的事情“的前提。
2017.10.8
