01
企业内的主要矛盾源自于什么？
我们讲管理就是沟通，所以人力资源管理肯定也是沟通，在企业的内部矛盾中，我们说70%的矛盾来自于沟通产生的误差。
我们叫温差，temperature gap，这个直译温差。
因为我们企业老板和高管之间，高管和员工之间，员工和这个高管，或者基层管理干部之间，他都会有各种各样的温差。
那像华为任正非，曾经一个研究华为的学者，在书上曾有引用过一段话，就是说任正非在当时，零几年的时候，98年到零几年之间，他有段时间感觉特别无力。
就感觉跟这个高管，跟管理层没法沟通，就越看越觉得他这个所属非人，这些人并不是公司的，真正应该有的高管，就是他们之间产生了很多认知上的偏差。
比如他举例子说，有些时候他们开这个讨论会，大家都觉得这个是这种方案或这种看法或者认识，结果到任正非那里就变成另外一种看法，另外一种认识。
所以说这个就是一种temperature gap ，一种温差。
但后来是怎么解决呢？
后来是通过建立华为的基本法，就1998年成型的，经过两年多，1995，96年就开始去讨论，内部里面说明沟通。
哪怕在华为这种，像任正非这种后来被证明是伟大企业家，这都会遇到这些问题，所以我们很多企业遇到也不足为奇。
但首先要认识到沟通是很重要的，也是容易产生误差的，所以我们才会谨慎的对待沟通。
02
绩效管理的核心是绩效改进？通过什么来改进？
我们讲绩效管理的核心在于绩效改进，绩效改进的核心也是通过绩效沟通完成的。
所以沟通就贯穿于绩效管理的每一个环节，也是影响组织氛围和员工绩效的关键因素之一。
没有将沟通真正的贯彻于绩效管理各个环节，而是管理者觉得有需要时才与员工进行沟通，忽视了沟通也是员工的需求，员工希望的不是被雇佣的一双手，像我们卓别林那个摩登时代里面说的，我要你一双手，你怎么还多了个脑袋。
也不只是机器的一个零件，随时可能被更换，更不仅仅是一张工资和支票，员工期待的是来自于上级下级之间、同事之间坦诚的交流和沟通，而产生特殊的结合在一起的感觉和氛围。
这种感觉和氛围又能极大的促进员工工作投入以及绩效水平的提升。
所以说我们叫管理就是沟通，我们叫管理就是绩效提升，绩效就是沟通。
沟通的前提是要以诚相待，这一点就是我们经常说要通人性。
我们经常说不通人性好像是一句骂人的话，但是我们经常发现，很多人其实不通人性，就没有这种同理心，没有这种以诚相待的心理，没有换位思考能力。
有一个日本的顾问公司在跟老师讲商务礼仪的时候，问到什么是礼，礼节的礼，大家举了很多元素，比如嘘寒问暖、守时、着装、端庄、一本正经，这就是礼貌吗？
这确实是，但最终这些核心元素的核心原因是什么？就是一个心字，heart。
心灵就是以诚相待，管理者只有放下架子，不要以征服者态度。
我自己曾经也犯过这种错误，在刚当管理者的时候，但我们发现很多管理者特别是企业家本人，经常会让人感觉很难接受，他自己反而认为自己已经很心平气和很平易近人了。
我们经常跟企业做咨询的时候，很有意思的一个情况，我们经常做调研访谈，先来调研访谈，这是我们咨询公司的惯用套路操作。
调研访谈的时候我们问同一个问题，问企业家和问这个员工，他完全不同的回答，这个多少能理解，大家位置不同，利益不同。
但是如果问评价，比如企业家问一问，你觉得大家对你最好的评价是哪几条？那你觉得大家对你最不好的评论是哪几条？
那我们反过来呢，把这个问题也问他的高管，往往都是很不一致的。
有些企业家就觉得员工应该觉得我很尊重他们吧，结果员工、他的高管提的最大意见是老板一点都不尊重人。
因为在老板看来，我尊重他呀，我很客气，我对你很好，我给你发工资，我还跟你讲道理，怎么怎么样，但在高管看来，把我叫到办公室，动不动就跟我教育一个小时。
他好像要教会我做事情，他那事谁不知道呢，我要先把工作做完，结果我再呆了一个小时，我加班要加两个小时的班。
所以高管也好，员工也好，其实是很生气的，这个时候呢，他是企业主，老板反而觉得我这是尊重他们，我提升他们，实际上这个温差特别大，温差无处不在。
所以说我们讲的坦率沟通，以诚相待。
管理者只有放下自己的架子，不要以征服者态度去反击员工的指责，与他们站在同样一个立场上，在公司的框架和流程允许的范围内，最大程度的激励他们的员工，这才是以诚相待。
另外就是管理者在责备员工的时候，切记不要伤其自尊，损其人格，这个说实话很难做到。
往往咱们叫做不能这个事情是事情，人是人，我们要分开讨论，我们对事不对人，但是很难做到。
因为事情是人做的，所以说对事情往往就容易对到人，所以很容易就贬损员工他们的一些人格，可能我们自己都没感受到。
我们作为管理者，那可能会遭遇部属带来的极大的反感，即便表面看起来没有事情，但心中其实已经在盘算我怎么降低我的这个效率，我本来要加班的， 我吵架回家，然后我盘算这个报复之法。
所以我们应该对批评适可而止。
另外比如说阿里要求干部经常要照镜子，照照镜子可以正衣冠，这个以史为鉴可以明得失，就照镜子你看看自己有没有以诚相待。
看自己是否做到了对上级要有什么呢，胆量，是阿里强调的，对上级有胆量，那我敢于提意见，我敢于这个碰硬；
对于平级要有肺腑，肺腑之言，对于平级，我们级别一样的，我们要换位思考，理解你，我要讲真话，不要这个虚与委蛇的，对平级要合作；
对于下级有心肝，心肝宝贝，心肝肉，就是你要心疼他，要爱他，要理解他，要有心肝，这是阿里的要求。
这是互联网的一种表达方式，语言可能跟华为的表达方式不一样，但是它其实也是非常好的管理理念，我们也呈现给大家。
那在以诚相待这一块呢，其实华为也有一些案例。
比如说任正非大家知道，可能有很多高管为初期的高管，有一个高管曾经写了一本书，李玉琢这个大家可以找这本书，它里面就说了任正非当年是脾气非常火爆的，经常点名骂的，把人骂得狗血喷头。
这个我们强调我们都是有引证的，都是有书或者是成型的文字的，我们才会引用。
但是后来呢，任正非他也逐步在改进，因为他给自己画了个笼子。
IBM在做咨询的时候，对任正非第一句话就说：你找我们做咨询，那我们做的咨询方案越完善，越适用你企业，那就是对你自身任正非的权利的限制。
任正非说我知道，所以说他这样去接受去做了。
他后来呢比如说EMT机制，从这个轮值COO 、轮值CEO，从这个轮值董事长，逐步逐步他就进行分权了。
所以在讨论的时候据他们高管回忆，有些也是争论很激烈，但任正非你就不能以这个CEO，以创始人的身份来压大家，大家也不买你这个账。
反正讨论嘛，大家都讨论，然后你如果有不同意见，那你通不过EMT的决议照样通不过，那通过不了常务董事会的决议，照样通不过。
通不过怎么办？通不过那你就当然就照这个书上这个学者，他跟任正非经常有接触，他说的是任正非呢他会曲线救国，他会不断的跟你说，他不压服你，但是不断的跟你说服你，最后直到你同意他的这个看法就结束。
当然，任正非其实是一个很强势的人，很多都回忆过，写过包括他的员工，他如果去说服你，你能不同意吗？
但是呢我们至少可以说，即便像任正非这样他也在自我改变，很强势的领导人也是在改变，也是以诚相待的在对待这个高管。
当然了任正非从来对于普通员工都是和蔼可亲的，据有高管回忆说任正非最喜欢跟这个员工说的是你现在工作怎么样，感觉怎么样，有没有加薪，升职加薪。
如果没有加薪那一定是你的问题，你知道你周围部门的谁谁都加薪了吗？你看你要不要跟你这个老大，你这个老大看来不行，这是一个他的高管，地区总跟我们讲课的时候有分享的。
但是不管是不是真实的案例吧，至少也说明了，据多方的信息验证，任正非确实对普通员工是很平易近人的，对高管特别严格。
当然他这一点其实也在改进。
03
面试中最大的笑话是认为自己这方面很强
很多人面试的时候，经常说几个自己的优点，其中之一就是沟通能力。
这个很奇怪，我们经常帮企业面试，但是往往我就会问，我说我刚才说的是什么内容，既然你说你的沟通能力很好，我刚才说了这么多你总结一下我是什么内容，或者你能不能复述一下，你帮我复述一遍。
如果他能回答出来，有一半人基本上回答不出来，因为他一直在想怎么对付我，因为我的压力面试确实压力比较大，当然这是一种面试方法，可能还有其他的面试方法我也会用。
但是我用压力面试比较多，那你帮我复述一遍，如果能回答出来。
有一半人基本上回答不出来，因为他在想对策，想方法，这个就是不具备沟通能力的表现。
那还有一半人呢，那可能说了大概的，但说了几个词语，那实际上完整回答出来特别少。
那如果他能把我全部背出来，把我跟他讲话的内容基本上背出来，说许老师你刚才讲了这几点，12345，我其实也在边跟你沟通边记，我在面试中我就发现很多人他不喜欢带个笔记本去记。
那任正非也是说这个好记性不如烂笔头，你要记下来，那我经常也是有这种习惯要记录下来，很容易忘记的，好的想法。
那你如果记忆力不行，如果你像刚才我说的这个面试的例子，如果你能记录下来 12345，那我问这个问题你肯定能回答，这也是个很好的沟通方式。
就是我把语言沟通转变成文字沟通更加容易准确，所以我举这个例子，其实很多人的沟通能力并没有他想的那么好。
能说话和会说话和说好话是三个概念。
所以沟通能力首先要以诚相待。
第二就是要换位思考，要学会倾听。
所以我们说刚才我举这个例子，你要倾听，你不倾听，我面试你的时候我问你问题，你说自己沟通能力很好，这是比较搞笑的。
很多人都会跟我说，好像每个人都有这个优点，第一个是沟通能力好，第二是学习能力好，他会适应公司，第三个是吃苦耐劳、任劳任怨，这种就是好像每个候选人都会说自己3个优点。
但是实际上这3个优点是极难做到的，这3个极难做到，听起来很容易做到，实际上极难做到的3个。
倾听是沟通的前提，因为倾听是一个很了不起的工具。
比如新一代的这个总理李强说的，我们要始终相信高手在民间，要倾听他们的声音，要理解员工或基层组织真正的困难和问题，关键是他们能不能告诉我们的管理者。管理者首要做的就是倾听、理解、抚慰、帮助这八个字，将心比心。
都是很大白话，都是管理的常识，但这一点要做到非常难，要形成闭环。
我们管理讲这个沟通，要从我发声到你接收，到你再反过来发声找我确认，我再确认以后再反馈过去，他实际上有两次握手，三次过程。
所以很多人为什么有这个温差，他其实从沟通上理解都没理解对，一开始就错了，所以要形成闭环。
很多人的沟通是不能形成闭环的，他只能听到自己所想听，想理解，想要得到的东西，这也是人性。
为什么呢？
因为这符合脑科学，因为人的CPU，大家知道电脑的CPU是最耗能的，当然这个GPU显卡也是很耗能的，这个都是中央处理器，图形中央处理器和CPU计算的中央处理器。
那人的大脑也是个中央处理器，它其实是非常耗能的，这经过几十万几百万年的进化，我们大脑是自动会过滤那些对我们没用的信息，就我们认为没用的信息它会自动过滤。
关注我们关注的信息，就目标导向了，所以这一点是人的一个本性，所以说你要突破这个本性。
很多管理是反人性也体现在这里，就是你沟通你要听清楚别人而不是自动忽略信息，而不是关注自己怎么反应，它是反人性的。
04
华为任正非拥有华为唯一的一票否决权
实际上呢，连任正非自己也在进行不断的沟通。
刚才我们讲了这个案例，我们再详细说一说，比如说这个华为的轮值董事，轮值制度，就是轮值COO，轮值CEO ，轮值董事长制度。
从零几年开始实施的一直到现在，任正非说他有保留了一票否决权，他虽然目前是百分之零点六几的股份，但是他有一票否决权，就是任何人的决议就同股不同权，可以这么理解。
任正非据说只使用过一两次的否决权，因为任正非说原子弹不爆炸才有成功，常务董事会的某些重大决定，战略或者人事决定，他们会有不同意的意见。
但是他的通常做法是什么，反复与大家沟通，包括一次次的打回去修改直到达成共识，这种共识是双方妥协的结果，就是任正非说你可以不同意我的意见，但是我可以打回，让你修改，然后我会讨论，我会尝试说服你。
任正非一些建议也经常会被常务董事会所否决，然后任正非也只能选择放弃或者是他认为非常有必要他就会隔一段时间推动一次，绕着弯来对一个人或多个人进行游说，说服更多的人接受他的想法。
这些人最后当然虽然接受了，但是呢也会对任正非自身的想法进行某种程度的校正，大家理解这个逻辑。
这是一个学者，跟任正非很近的学者在他的书上写的，我们做大自然的知识的搬运工，给大家搬运来。
人力资源管理就是沟通这是我们今天的主题，沟通核心在于倾听，在于以诚相待，沟通是很难的技巧，我们刚才讲沟通能力，学习能力都是非常重要的也是最难的能力。
当然了这个沟通呢是管理的基本的能力，所以我们作为管理者，人力资源管理者要真正深刻的认识到自己并没有那么会沟通。
在我看来很少有人非常会沟通的，大部分人是表达欲望比较强，比较能说，但是实际上沟通能力并不强。
因为沟通是要讲结果的，叫沟通绩效，最后有没有达到你沟通目标，如果你最后发现有很多温差，说明你沟通能力不行，或者说你的沟通对象他的沟通也不行，因为这个是双向的沟通。
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