培训不是人才发展

每家公司都在做培训，但往往是在培训上花费精力和时间不计其数，但效果不尽人意。更可怕的是，无论是人力资源管理者还是部门管理者，都知识这其中的原因，却不愿意去用心解决它。

培训不是人才发展，过去的无效培训其效率之低，效果之差已经远远不能达到公司成长的要求。我们必须从上世纪80年代的培训方法中走出来，用人才发展的思维来解决这其中的问题。

员工们不再像过去仅仅为了挣钱，保住一份工作而留在一家公司，他们的需求会随着时代的脚步调整，甚至高于时代的潮流。对于一家寄予未来的公司来说，重视组织发展就必须关注人才发展。

人才发展是给员工最好的福利

过去，我们一些管理者在提到培训时，总会借用国外人才力资源管理教材上的话“培训是一项福利”，可是，又有多少管理者用心去思考过这其中的原理？员工们自然不认可，他们一度把培训当作是一种负担。这就导致行业里出现一种怪现象：认可培训的，经常参加外面培训机构的培训；不认可培训的，无论你怎么讲他们就是不愿意参加培训。结果是，高层接受了培训思维大幅改观，而中基层闭塞思想，消极对待各种培训。

常规情况下的培训的缺点很多，如缺少互动，学员不愿意主动参与，课程缺少连续性，培训后很难跟进和评估等等。人才发展是从传统的培训模式中走出来，把员工当作公司的重要合作伙伴来进行培育。

人才发展计划是基于员工的个人职业生涯规划，结合当前的工作岗位和接下来一段时间里组织对他的期望，他自己的挑战目标等因素，量身为他定制的学习与实践计划。整个过程由学习计划、导师、辅导员、师资团、学习资源库、跟踪方法、评价标准、改善计划等内容构成。人才发展计划弥补了培训不能形成闭环的不足，形成一个接一个的持续闭环，遵循PDCA原则，在人才能力提升的同时，达成组织目标。人才发展计划是学习型组织的最佳实践模式。

公司给员工的物质和金钱方面的福利，会随着时间的流逝逐渐被淡忘，并且这些资源的投入缺少增值空间。而公司的人才发展计划带给员工的是综合能力的成长，是员工一生的财富，会随着时间的流逝越来越有价值，具有巨大的资源增值空间。

人才发展了，组织才能发展，组织发展了，公司的战略才能达成。而反过来却不一定能现实：公司有高远的战略不一定有组织能现实它，即便建立了庞大的组织，人才不一定能尽心尽力发挥自身的价值。人才发展虽然可能导致优秀人才流失，为他人做嫁衣。但建立了持续的人才发展计划，会吸引更多优秀人才来到公司，留下来的和吸引来的人才，会带来更多的回报。

导师

公司应该营造一种氛围，没有成功带出几个优秀学员的管理者，不能得到晋升。要让导师制成为人才发展的必经之路。在当今这个世界，任何人都不可能单打独斗，培养人才是每个人都必须具备的一项基本技能。

很多公司过度使用空降人才和习惯在内部进行直升机式提拔，表面上看是解决了当下人才不足的问题，然后，这却为后续人才发展埋下了隐患。这就像在一块非常贫瘠的土地上，为了找出一季好粮食，把其他地方的植物连根带土移过来。当这些土中的营养消耗殆尽之时，就会导致更大的贫瘠和危机。

一位导师可以同时带一至两位学员，导师是学员的方向引导者，提供方法论，而不是操作技巧；给学员精神支持，而不是物质激励；教会员工做正确的事，而不是如何把事情做正确。导师从某种层面上来讲，是员工在一家公司的心灵和成长咨询师，给员工持续的关注，提供思想上的开导和价值观的正向辅助。

不是每位管理员都可以担任导师，正如不是每位导师都必须是管理员一样。选择导师是公司人才发展和组织发展中非常关键的一环。如果一个人的价值观不正，就不能让他担任导师，而让他担任辅导员。一位价值观有问题的人才，一旦成为他人的导师，不仅仅是伤害公司的人才发展体系，更会给人才的未来发展带来负向问题—这不是在发展人才，而是在殆误人才。

导师应该是可以放在聚光灯下接受各方监督的，并且能虚心接受别人的正确意见。因为任何一位想要有所成就的人，本来就是一个焦点；自己都不能接受别人意见的人，怎么可能带出一个愿意为他人着想，虚心上进的人才？对导师应该进行阶段考核制，一旦导师的行为或价值取向发生变化，导师的导师和导师评估团成员要及时对其进行面谈，必要时取消导师的资格。

当然，导师也有其局限性：导师选评成本高，监督难度大，负面问题处理压力大。但这些对于一个公司的发展来说，根本就不是问题，相信你能非常容易地解决这些问题。

辅导员

如果说导师是指南针，那么辅导员就是带路人。

员工在入职第一天就应该为指定辅导员，直到员工离职那一天止。

在职场里，我们每个人在每个阶段都需要辅导员。辅导员是帮助我们度过入门期到发展期的那个人。而我们总是在从一个入门期进入到另一个新的入门期。有了辅导员，我们就能沿着他们的经验之路，走出一条康庄大道来。

很多公司里没有辅导员，员工入职后到底怎么开展工作，不同部门的人的性格和特色是什么全然不知，等到这一切都了解清楚了，少则三个月浪费掉了，多的半年到一年还在探索。这无论是对人才发展，还是对组织发展，甚至是对公司发展都是极大的能量消耗和资源浪费。

人生成长中最缺少的莫过于良死益友。导师是职场中的良师，辅导员是工作岗位上的益友。他们为一个人才在职场的发展铺平了道路，减少了摸索成本，也为公司的人才实力与效益提升创造更多的价值。

当然，辅导员也应当进行前期筛选，随时评估。对那些一年里没有当过任何人的辅导员的人才，要取消他的加薪机会。

接班人计划

组织发展中，总会有新的职位空缺或产生，而此时，合适的人才就需要晋升。我们在实际管理中，一旦发生这样的事情，通常就忘记了一切问题，从某个职位上提拔一个人来担当这一角色。

那接下来空缺的位置怎么办？依此类推。最终导致公司好不容易建立起来的接班人计划形同虚设，其他什么导师制啊，辅导员制度啊，统统靠边站。我们很多时候，并不是缺少制度和方法，而是缺少决心和态度。

接班人计划的目的是让后继有人。提拔的人晋升之前，他的接班人应该能完全胜任他当前的工作。不是提出要求就行了，管理者和HR需要随时对接班人计划进行跟踪，经常与当事人，准接班人进行详细的面谈。

接班人计划会让准接班人和培养者花出更多的时间和精力。一个为了成长，一个为了培养人才。更让培养者担心的就是“教会了徒弟饿死了师傅”，这是个机制问题，公司必须先解决这个问题，否则，接班人计划必定失败。

另外，接班人计划除了理论和观摩，更多时候要让准接班人实践。在一些准接班人能够独立完成的工作上，要让他尽可能多地去独立完成。

还有一点，准接班人最好不要只选一个。选择准接班人时，公司层面和HR也需要对过程进行审计，避免让不合适的人进入这个计划，而让合适的人空等候。

人才策略

影响一家公司人才观的主要因素除了公司高级决策者的价值观外，就是公司的人才策略。人才策略虽然看起来是个短期方案，但实际是从公司的使命和价值观中萃取出来的人才思维精华。　　

人才策略决定着选人的准则，用人的规则，评估的方法，激励的手段以及对待人才的方式。

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