还原一个场景：
经理：我真不敢相信，你正在超速……我的意思是，超速！（铲车的）叉子抬得太高了！
司机：是的，但是我正在……
经理：叉子快翻过去了。
司机：这附近没有人。
经理：你从驾驶室里出来，你以为我没看见吗？这太不安全了，你的三点接触点在哪里？
司机：我只是想把工作做完。
经理：等等，我好像没看到你系安全带。你系安全带了吗？
司机：可是周围没人啊。
经理：你的眼睛在看哪里？你开得太靠前了……
司机：我要走了，我还有工作要做……
经理：哪里都不能去，这事不能就这么完了，我们必须谈谈。我觉得你还不明白原因所在，你平常就是这么开车的吗？
司机：可是周围没有人，这应该不是个问题吧？
经理：我不想听你的借口。今天下午我们必须谈谈，这是件很严肃的事。如果我不在，你很可能一直这样。
司机：我只是想把工作做完，真的。
经理：当然，你是正在努力完成工作，但不是用安全的方式。工作不是这么做的，我们下午谈谈，就这样吧。
我想这种沟通方式，是我们目前大部分领导用的方式，这个沟通交流方式的效果不仅差，还使工作的阻力变大，难度越来越大。
正确沟通方式：
经理：我让你停下来，是因为看到你从仓库里开车出来的方式，我很担心。你注意到什么问题了吗？（及时制止不安全的行为）
司机：我的叉子举得太高了。（提出开放性问题检查其觉察）
经理：有一点高，还有别的吗？
司机：开得有点前倾。
经理：是的……
司机：速度可能有点快。
经理：是的！所以前倾，速度快，叉子稍微高一点……
司机：我只是着急把工作做完。
经理：确实着急，我看得出来。（进入更深的觉察层面，并给予思考和回应的时间）
司机：我刚从仓库出来，正要去装货站。
经理：当你跳出驾驶室时，你是否松开了安全带？
司机：没有，我没系安全带。
经理：记得三点接触……1,2,3。（询问封闭的问题以明确具体的行为允许时间思考，强调对安全行为的潜在干预）
司机：这一切都是为了赶紧完成工作。
经理：你是一位经验丰富的司机，也在这里工作一段时间了。请告诉我，当你以这样的速度前进时，以车身的重量，叉具又举得那么高，会发生什么？（认可驾驶员的优点，检查其对风险的认识）
司机：叉车会翻，货物会撒出来。
经理：货物会撒，这是物品损失，还有人的损伤呢？我们怎么能保证这类事情不再发生？（开放式问题询问未来可能的变化，以避免错误重复）
司机：我必须按照以前学的方式驾驶，如果视线不清，就从仓库里倒出来，降低速度。必须减速。
经理：我听到你说“必须”这么做。能否改为“我将会”这么做？
司机：我确保从现在开始，把叉举在正确的高度上，开车速度适中。我可以做到这点。
经理：相信从今以后，你会安全驾驶，所以你再从仓库出来时，我就不用担心了。
检查个人责任——独立（我将）而不是依赖（我必须）检查是否了解安全驾驶标准——不要直接告诉他
司机：我会按照培训时所教的正确方式来做。
经理：好，所以，你会倒车出来，叉具放在低位，速度适中。
司机：是的。
对比两种方式，给我的感悟和体会：
不评判——观察到的行为低于标准要求，但可以通过共同创造学习型文化来探索。
渴望学习——无论观察到的行为是高于或低于预期，总会有可以学习的地方。
教练心态——选择看待对方是有能力、足智多谋、充满潜能。
好奇心——对对方遇到的挑战以及如何克服这些挑战始终充满好奇心。
寻找潜能和干预——更有效的方式是在已有优势的基础上来提升，关注在他最有投入感的地方，而不是弱点。
