不懂业务的HRBP就是业务的毒瘤。占了业务的费用，但不产出，天天瞎出方案、搞活动，然后搞得业务部门乌烟瘴气，百姓苦不堪言。
《亮剑》来说：赵刚第一次来独立团报道的时候，面对李云龙的蔑视、非礼与不屑，他并没有气馁，主动与李云龙沟通，潜移默化的影响着李云龙，摆正自己的定位。后来在一次战斗中，李云龙见识了赵刚的枪法，大为震惊，赵刚说了一句话：不会开枪的政委不是好政委。学会开枪是我们必不可少的。
一、踏踏实实做乖小孩（你说啥就是啥）
刚到业务部门，要摆正心态。少挑问题，多做事，牢记靠谱比专业有用多了。从HR到HRBP这是一个全方位的转变，脱离专业深井，躬身入局，心态转变。不管HR专业多么牛逼，当你变成BP的时候，首先要知道自己是业务的一份子。
到部门的第一段时间，与VP、总监干部沟通，了解业务情况和业务痛点。和经理、主管、骨干沟通，了解流程情况、岗位情况。了解业务战略目标，年度重点工作。
再深度学习所有HR的制度和流程，毕竟术业有专攻，以前你是专才，现在你的是通才。你不可能在业务提问时候回答我先去看看制度。
最后是加入BU的所有微信群，参加业务周会。先从没目的的听，再往有目的的听，最后参与到业务的会议沟通。千万千万不要一上来就发表论点，没有调查就没有发言权。
二、一步一步打山头（一点一滴打基础）
很多HRBP阵亡的原因是：业务不配合；业务有问题也不说；业务提的问题都不是问题；业务排斥我，我没办法了解业务。其实这些问题是普遍性问题，仔细想想为什么不愿意配合？我们得清楚问题的本质是啥？不愿意配合本质是信任不够。
空降到陌生的地方，面对那么多业务对象，我们要一点一点的攻克，勤沟通，达共识。
多和关键人员吃饭，多买单，要抓准吃饭的机会，很多人都不喜欢工作时候被打扰，特别是一个他本身还不知道你能给他带来什么，感觉只有骚然。咱们要多帮解决问题。听一听他们的想法，不着急给意见，先听。要通过这些沟通，确定哪些部门、哪些人跟自己的息息相关、，会影响着你目标达成。他们都是什么岗位，目前在做什么项目，当前痛点是什么？为什么会影响目标的达成，我该怎么才能帮到他们。
在刚开始沟通时候，一定是要充满技巧的，双方没有信任基础，沟通充满怀疑，十句话九句是废话。
过往我的操作方法是：找到关键人员，他说什么我记录什么，抓住高频词，多找人验证问题，验证之前的沟通得到的结果是否正确，最终形成一份报告，找决策领导沟通，达成共识，获取资源支持！
三、看准时机，搞事情（关键矛盾提信任）
BP一定要看好当前的业务状态，组织氛围情况，抓住主要矛盾，忙业务时候不搞大活动，安抚人心，妙用激励。闲的时候要让大家忙起来，人一闲就容易胡思乱想，容易跑路~。
在BP做好年度规划的时候，BP也得做自己的年度规划，以年度工作日历形式呈现，目标通晒，让关键人员、干系人都知道你接下来要为组织做什么事情，给组织带来什么价值。这两类人如果不认可，不重视。那么接下来执行时候还是很困难的。
搞事情最核心的是是否抓住当期的关键矛盾，氛围特别差时候，搞氛围。人效特别差时候，搞人效。在公司主航道不偏移的情况下，抓住BU的主要矛盾，BU的主要矛盾不是一言堂，而是要通过数据去和各干部沟通，确定大家的认知。要找到大领导的认可和支持，这样的事情才值得搞。在沟通的时候，不要坚持自己的想法，你要通过第三人去影响一号位。成年人是无法被说服的，他能被说服的时刻，只有你级别比他高，或者他吃了亏。所以千万别正面对抗，围魏救赵也是招数，白猫黑猫，抓到老鼠就是好猫。
经过这一段时候之后，相信BU会对BP信任大增，且BP也比较懂业务了。~~
