从国企到民企，算下来有两三年了，感受颇多，其中对高管薪酬的设计发放等有几点体会，整理如下：

一. 细调研，把脉问诊

1.找准方向。一是高管激励必须确定以人为本的思想，然后在尊重、关心、理解、信任的原则下，深入高管中间，建立良好沟通，排解高管负担，拉近彼此距离。二是搭建高管职业发展的平台。通过岗位轮换锻炼，参与重大问题讨论决策，以激发和调动工作热情。三是建立完善的高管薪酬管理体系，重点要提现收入差别，并与高管的业绩挂钩。

2.循序渐进。“德西效应”告诉我们，高管激励的渐进效应必须把握火候。一是要明确对高管进行业绩评估推进计划。二是要明确高管奖励标准。这样可以行程有竞争力的激励体系，吸引和激励业绩表现优秀的高管继续在岗位上保持高水平，同时又促进表现平平的高管奋起直追。三是将表现于表面的外在激励和作用于高管的内在激励有效挂钩。

二.善培养，促进提升

1.自由轮岗。干部轮岗是卓越企业的特征之一。追求卓越的企业都把干部轮岗作为培养企业高管的必要手段之一。让人才在流动中成长，使管理在流动中激活。

2.逆境锻炼。主要是激发高管的潜能和逆境中处理问题的能力。让高管在逆境中成长有一定风险，需要老板拿捏好尺度，并充分给予支持，一旦成功，企业就拥有了一名不可多得的优秀高管。

3.定期培训。很多高管的内心都有自己的能力追求，老板只有多了解和关心高管的这种需求，才能让高管的个人诉求与企业发展规划相契合，否则，高管一旦感到当前的工作平台与自己的目标追求不符时，就会失去战斗力。这个时候安排高管提前接受相关专业及管理培训就显得尤为重要。在干部工作中，往往有一种现象，就是新官上任，三把火。但是对于从中低管理层提升到高层的管理者来说，他们的老板需要提供三捆柴：第一捆鼓励，第二捆指导，第三捆培训。这第三捆往往是常常老板忽视的，也是非常必须的。

三.聚人气，从心开始。

1.从心开始。抓住高管的心，激励才有效。这就要求老板不仅把握好高管激励的方向和原则，还要在与高管的日常管理和合作中，时刻洞察高管的内心需求。一是强调个性化管理。即高管有什么样的需求，老板都要充分重视，并考虑为其提供条件或平台。二是人本管理。信任是激励的基础。要想发挥高管的作用，老板就要对高管给予充分信任。减少某些制度“小节”上的限制，从而让高管感到尊重，自发提起工作的积极性。三是激励与控制结合。控制主要是人员控制、经营控制、财务控制；激励主要是薪酬激励、发展激励、价值激励。二者紧密相关，缺一不可。只谈激励没有控制，这种激励只能短期或无效，所以激励必须建立在可控基础上。

2.大方奖励。夸奖和赞美有奇特的激励作用。而很多领导把对小事的夸奖和赞美看成是多此一举或可有可无的，实在是不了解夸奖和赞美的美妙。一个夸奖大大多于批评的企业一定是个有活力的企业。所以一位高管在工作中表现的非常优秀，但没有机会得到老板的肯定，如果想要让他全力为企业打拼，是不现实的。所以老板在高管展开工作时，不断在小事上鼓励他们，这样才能提振他们的士气。

3.公私两便。公私分明不可背离，“假公济私”更是绝对不可，但在“真公”之余，若能在适当机会给高管一种“济私”的便利，也算是企业给出色表现高管的一种福利，未尝不是美事。

4.赏罚分明。在高管激励过程中，老板既要大方给予奖励，也要把握好惩罚的尺度，只有用好“赏罚”这把利剑，做到赏罚分明，软硬兼施，才能让高管对工作产生敬畏感，同时愿意为额外工作而奋斗。

5.上下自罚。犯大错时，老板要带头自罚。如果一个高管犯了错，老板狠狠地惩罚他一次，他下次就不会再犯同样的错，最起码他也会重视。惩罚的目的就是为了以后不罚，如果没有惩罚制度，高管就没有了压力；而且，当看到某些高管被惩罚时，其他高管也会引起重视。

四、给"钱途"，待遇留人

1.让福利待遇“走进”高管心里。很多企业都有这样的情况，企业给了高管不菲的薪水待遇，但依然有高管跳槽，令人惊奇的是，这个企业的待遇比原企业还低。这个现象给我们的启示是：每个人都有自己的需求，企业对高管的激励不能千篇一律，而要注重激励的个性化和人性化。

2.惊喜总是能感动人心。有位朋友，在一家企业任职时，曾策划一个大型展览活动。当然效果非常OK。活动结束后，有一天老板把他叫到办公室，大加赞赏的同时，送上了一个厚厚的红包。毫不夸张的说，这些意外奖励往往能让人记一辈子，也让人十分感恩，愿意继续努力工作。

3.让薪酬“浮起来”。不少企业，有这样的现象：身居高位，手拿高薪确并不是想象的切实负起岗位应该有的责任，以致影响其他高管的工作积极性。这种情况，一个很好的方法就是设计薪酬时，把薪酬分几个模块，让高管薪酬依据实际工作业绩而浮动，形成差异化激励措施。