很多人想当然地认为做业务很轻松，喝茶、聊天，玩耍中把工作干完了。车间工人，要撸起袖子加紧干，体力加脑力，大家看到更多的是体力劳动下的流汗和工作岗位的加班加点。如此对比，干业务是办公室的工作，似乎就是比车间的要好，无论是工作环境还是劳动强度，于是心向往之。

正所谓，隔行如隔山。

曾经一名车间技术岗位人员张小强，理工科研究生学历。他感觉每次穿行于车间内部，与机器打交道，加班加点，又脏又累，冬天冷夏天热，不如整日坐在办公室喝茶聊天四季如春。于是，积极应聘进入销售部的岗位，并如愿以偿。销售岗位对学历要求不高，大专以上就可以。

张小强进入销售岗位后，认真学习从了解市场信息→客户沟通→签订合同→付款成交→执行发货→售后服务等等。当然，也要求他认真阅读奥格•曼狄诺著的《最伟大的推销员》。

第一关、如何从市场了解信息。

网络是一方面，最重要是从市场客户以及竞争对手的业务人员处了解信息。还要仔细和揣摩客户言语的表面和深层意思，判断客户传达信息的准确性。比如，售卖方的销售政策针对客户不同是区别对待的。那么作为采购的客户，不可能毫无保留告诉你他们的采购细节，总是为了他们希望的比如甄别性价比等等，对传达的信息有保留有曲解并添加个人的思想在里面。所以，信息采集的准确性，并不是打几个电话就可以明白的。需要分析、判断，还需要对市场有敏锐的第六感。

非常优秀的业务人员几乎不用判断，就从沟通中采集到有用信息，大脑潜意识就可以给出供求关系以及价格走向的判断。这也就是人们常说的，天生就有对市场的敏锐觉察力。这类人了解到信息的参考价值更胜一筹。

第二关、合作沟通。

售卖方和采购方的利益立场是对立的，永远不可能达成完全一致。然而成交必须达成一致，那么双方就需要洽谈合作细节。洽谈中，作为公司的业务代表不仅供应产品，还要给客户提供增值服务，比如市场信息、售卖方的信息，并给采购方做好一些必要的参谋。

合作沟通的出发点是共赢，从市场谋取利润，而不是从某一个订单，某一个客户处谋取利润。

作为销售代表，手中可售卖的资源有限，卖给谁、什么价格、如何卖，如何与卖的目标客户洽谈，如何拒绝非目标客户的需求等等，这一切不是信口开河就可以解决的，当然也不是义正辞严讲大道理可以解决的。需要动脑子，从解决问题为出发点，不断学习提升自我，恰当且及时满足客户需求，达成售卖方、采购方以及市场的整体平衡，才算让问题落地。

岂不闻有些人费劲巴力想帮助客户解决问题，却可能经常被训斥。他以为是客户的原因，以为其他人也不可能与客户很好地洽谈。实际上是他语速、语调，轻重缓急等把握不到位，让客户不由心烦意乱，火气就来了。

我做销售拜的第一位老师是谭姐，她长我十几岁，是当时团队响当当的业务冠军。现在，她已经退休了，退休后，热爱业务的她又组建了一直销售团队继续干她喜欢的工作。我还清楚地记得谭姐告诉我，对着电话一定要把对方当成非常重要的客户来交流，站起来或者坐直了，说话有力量，要相信你的力量可以通过电话传递。说话干净利索，主次分明，少废话，少口头禅，语速语调要符合沟通场景。可以给自己说话录音，播放，反复练习，逐步提高。我才明白，她的优秀是努力做出来的。

第三关、签订合同。

这一步很多人不以为然，不就是把客户需求的信息报给领导审批，再进入评审和签订流程。然而，就是这个很小的环节，有些业务人员报客户订单信息丢三落四，张冠李戴，错误百出。

本来信息传递出去前，自己需要再三审核的。有些人随意编辑，不检查，更不经大脑就按了发送键。后一个环节本来就是简单的汇总信息就可以进入下一个环节了，那些不正规的信息，导致了后续工作效率大幅下降。后一个环节人员不得不一次次提醒，被提醒的业务人员一次次答应，到了下一次还是照旧。人的坏习惯在这些不以为然的日常细节中表现得尤为突出，像个顽疾一样，怎么也治不好。更为要命的是每个人有每个人的习惯，每个人都想为王。你从你的角度要求，他从他的方便出发。效率总是难以提高起来。

有些错误，行政内勤人员是无法及时发现的，就进入了后续流程。那么这些错误的信息执行错误，会导致很多麻烦。一旦这种麻烦出来，有些人员能够主动承担承认自己失误，有些人员会大言不惭地指责审核人员不仔细，甚至把自己的责任推得一干二净。审核人员，负责的是审核要点，难道要对信息的准确性、细节等承担很大的责任吗？

在我负责梳理这块管理流程之前，所有的信息传递全部是口头，“怎么方便”怎么来，随意得很。出现错误，总是难以界定谁的责任，推卸责任有之，委屈者有之。为了把长长的工作流程分割成责任到人，我强制要求从人→人的重要信息传递必须书面传达。可以写纸条，也可以编辑微信短信，就是不接受口头陈述。起初众人都不适应，甚至认为我多此一举。然而，历经过多起错误，以及个别人被多次惩罚，以及我负责管理后零事故率，无人再提出异议。

销售人员无法代表公司，但是他们是公司与客户的搭建人，所以他们必须关注自己的行为举止，不能很随意了。对内要注意，对外依然要做一个优秀的信息传达者。

业务人员要向客户大声且非常有底气地讲解公司的规章制度，包括我们的《合同管理规定》、财务要求等等，要帮助客户不违背公司的规定基础上，为客户争取更大的便利和利益。有些人总是感觉自己理亏，觉得自己单位的规章制度要求苛刻，向客户介绍时半推半就、含含糊糊，当无法兑现承诺时，就怪罪公司制度苛刻。殊不知，是自己没有足够的底气让客户明白我们的规则。常言道：先小人后君子。合同一旦签订，板上钉钉，任何违背都是违约的。所以，一定要引导客户诚信为本的思想。实在有些客户，不诚信，我们要记录对我们好的，也要记录对我们不好的。市场不是慈善机构，相互成全，协作共赢。

前几日一个客户说公司难为他，不给他签单，发货缓慢等。我才不去否认客户说的并不属实的言语，我立马哈哈大笑，然后说：“蔡总，高看我和我们单位了。有时候，我真的梦想有能力和敢于为难你啊，可是市场不给我机会。这次，我可是真心为你们着急啊。”一句敞开心扉的幽默之言有效化解客户的不满。接着，我介绍我们的现状，希望他规避我们的不足，避免给他带来的不利因素。次日，客户总经理亲自给我打了二十分钟电话，将他的经营状况向我介绍。他希望彼此了解更多，合作才会更有信任感。

很多时候，敢于说出你需要说的，不卑不亢，不仅不会失去客户的信任，反而让客户感觉你是真诚的，愿意和你走更远的路。

第四关、付款成交

付款成交，顾名思义，签订合同后督促客户付款，进入交货阶段。

曾经，公司刚刚起步之时，以赊销为主，约定货到7-15天付款，也就是把货物送到客户处，客户先使用后付款。这样会造成下游客户严重占用了工厂经营的流动资金。并且作为业务人员，不仅要卖货，还要三天两头去催款，实在是头痛的事情。正如现在很多人所说，借钱之前是大哥，借钱以后，债权方不仅不是大哥，竟然成了超级乞丐了。债务方不仅不觉得欠款应该及时归还，甚至成了大哥了。为此，单位专门成立了法律部，雇佣专业律师，解决纠纷。

所以，作为业务人员与客户达成合作，不仅要把货物卖出去，更要考察采购方的经营状况。尤其是要避免一些骗子公司，以及经营着出现重大变故的公司。

举个例子，曾经一个客户与我们起初合作是预付款，合作非常好。后经业务人员申请，授权100万的赊销额度，第一笔业务合作正常，第二笔业务合作时就出现了付款延迟。然而这并未引起业务人员的充分关注。超期付款长达一个月之久，突然传来采购方法人因病去世，公司宣布破产的坏消息。此时再去讨债已经晚了。这笔业务导致将近100万的债务成为了永远无法归零的坏账。业务人员因此引咎辞职。

还有一个例子。这个客户起初经营尚可，后来因为某种原因，经营出现困难，但是不至于资不抵债。采购方只支付更为重要的客户，对我们的欠款一再拖延。当账期超过一个月时，这名业务人员立马前往客户处。这是二十年前的事情了，我也是听前辈介绍的。这名业务人员，一边对公司立下军令状，一定要回欠款，一边常驻客户处。像客户方的员工一样紧盯客户采购负责人甚至公司的总经理。据说这位业务人员到了客户处，端茶倒水，四处走动，与客户负责人同吃，就差同住了。他能想到的努力都在短时间内去逐一达成，薄薄的脸皮也都熬成厚脸皮，终于在常驻客户处的第三个月将全部欠款要回。公司总经理因此对他大加褒赏，多次公开会议上把这个业务人员作为正面典型宣传。

说到这里我想到了董明珠，一个她走过的地方寸草不生的女强人。她也曾经为了跑业务，为了要欠款，只身独闯客户处，霸气要回欠款。

第五关、执行发货

做业务到这个环节，剩下的似乎就是简单的执行工作了。事实上，如果客户需求旺盛，加上货源充足，车源充足，再加上单位装运等一切顺利，这个环节就非常顺利。

真正的现实情况是发货很难一帆风顺，不是驴不走就是磨不转。

当市场行情不好的时候，对于供应方而言属于熊市。

客户签订合同后，会延迟发货甚至提出毁约的要求，如此就会导致生产方库存的挤压。那么作为销售人员如何办？强制客户发货，要求严格执行合同等等的大道理说出来都懂，但是此时讲道理，显然并不是最佳的选择。毕竟，傻子都明白的道理，何须你的教诲？利用三寸不烂之舌动之以情晓之以理，让客户发货吗？那么，你的理由是什么了？你能否说服采购方在需要发货的时候，在众多的供应商中，优先从你这里发货吗？如果可以，你有什么优势或者长处可以让采购方时时刻刻想到你优先发运你的产品呢？

行情好的时候，对于供应方而言属于牛市。

牛市下，客户会督促发货，动辄以断货或者帮忙啊等要求，希望你第一时间优先给他们发货。此时，你所有的客户都有这个要求。你有五个客户需要十车货物，而你只能供应四车，你讲如何分配你有限的资源？这种分配既要满足主要客户的供应，又要择机开发新的目标客户，又能让不给供应的客户拿不到货也说不出你的不是来。或者你的同事此时也来向你借货帮忙周转一下，让你晚一天，他早一天发运。你将如何面对来自客户、同事们的催货需求？还有公司内部各个环节的沟通协调如何达成共识。

由于供货紧张，确实会出现重点客户紧急需求的情况，启动紧急开关的频率会增加。比如，公司为了维护VIP优质客户，会为这些客户开通绿色通道。绿色通道的开通是有成本代价的，启动的时候，不仅有人专门调度，并且如果频繁的启动会造成这种额外的工作变得比日常工作还要忙碌，会让日常清闲，突然启动绿色通道上的兼职人员忙碌得不得了。此时，很可能会出现内部的投诉，感觉你为客户提供服务无尺度。曾经，销售部就被绿色通道环境的兼职人员向最高领导者送去了建议的纸条，那就是降低绿色通道开启的频率，或者直接关闭绿色通道。

所有的投诉产生大抵是因为思想未达成共识，他们认为自己做的工作与获得认可不成正比。而这种看法，往往具有立场原因和局限性。类似的投诉在销售的执行环节会发生，在即将讲到的售后环节也会出现，并且频率非常高。这里没有标准答案，公说公有理婆说婆有理，都想自己说了算。那么作为主持此事的更高领导者，他一定是明白利害关系的，他必须告诉员工，有些事情就是本职工作，麻烦也必须执行，不因投诉而产生了不执行的理由。制度的落地是死的，沟通是活的。那么这里面就需要销售人员与相关工作人员进行充分的沟通，让他们理解销售工作需求状况并希望他们给予支持。

实际工作中，的确有些人下达的指令，别人都乐意执行；也有人下达的指令，令人生厌。这与思考的角度，沟通的方式方法都有关系。

聊到这里，我们会发现，发货也不只是发货这么简单。更是一系列的可见的和不可见的工作贯穿始末。如何做好每一个细节，如何让每一个关键点上的人支持我们的工作，也都是至关重要的。

第六关、售后服务

卖完就进入售后了。

还记得师姐告诉我：“你实际给客户提供的服务一定要比你承诺的多，客户才可能满意，否则就是真正的投诉。”

所谓诚信为先。

有些产品畅销，真的可以没有服务，供不应求，何须额外多此一举增加服务？这是真的可以有。或者说阶段性可以有。

在超级牛市，供应严重短缺的时候，采购方捧着钱送到生产方，等着产品出来。此时，最尊贵的服务就是供应产品，至于服务态度、物流运输等等真的都不重要。这个时候卖产品不需要任何业务人员，只需要全心搞好生产保证质量就可以了。

我还清楚地记得，单位产品刚刚投产，因为投资固定资产高达10亿+敢于尝试的少，属于很稀缺的产品，大约供一求十的状态。

采购方纷纷主动找上门来购买我们的产品。哪个时候，我们大致落实采购方的经营状况，选择卖给谁就可以了。超级舒爽。然而，这种尊贵的享受不过两年。后来新的产能不断增加，我们曾经被众星捧月，如今变成大众一个，逐渐也需要靠产品之外的附加值来吸引更好的客户与我们合作了。

也就是，对于大宗商品，或者小宗的可以标准化进行批量生产的产品，往往很难做到持续的唯我独尊——价格、供应量我说了算。那么，就只能在综合服务质量上下功夫。综合服务包括：物流、储运、技术沟通、信息沟通等等。服务看似不收费，好的服务输出肯定要付出额外的成本。

有句话说得很在理，为何产生营销这个环节，归根结底，是因为供应的产品质量不够好，有不足之处，无法满足客户的需求，所以要通过营销、售后增值服务来提高采购方使用产品的良好感受，让客户偏爱我们供应的产品。

我们单位是生产系统与销售系统并入单个公司经营管理的。每当生产出现问题，销售部着急的时候，个别生产人员会不知道轻重非说：“卖不出去就是销售人员是瞎包。”

诚然，销售人员天职是销售，但是营销环节对于产品销售影响作用是有限的。我会努力与生产达成共识：“是因为产品质量不够好，才需要销售辅助。不是有了销售，生产有权超出任意质量的产品。每个环节有每个环节的使命，各司其职，而不能指责。归根结底，产品内在质量和性能才是决定价格和立足市场的最根本性因素。”

售后服务，不是销售人员参与售后服务，而是整个公司相关人员都要参与和承担起责任，才能把服务做到更好、更入人心。

现在，我们单位的售后服务团队包括销售、生产、质量部、仓储物流等等，承诺，客户反馈2小时给予回复，必要时48小时赶到现场。这在业内，也算是售后服务最好的。

【完】