01
人力资源管理进入人力资本价值管理时代
人力资源发展到这个，我们叫做3.0时代了。
第一个时代当然是这个人事管理；
第二个时代是战略人力资源管理；
第三个时代就是人力资本价值的管理时代。
我们粗略的做了三个区分，这三个阶段人力资源管理，其实大多数企业还处于连战略人力资源管理都没有进入的阶段。
所谓的战略人力资源管理就是说人力资源管理要承接战略，承接公司战略，这是一个核心，很多企业是远远做不到的。
所以我们讲3.0时代是因为有一些领先的企业比如像华为他就进入了所谓的人力资本价值管理的时代。
我们知道管理学大师德鲁克曾经说过：过去100年的管理学主要针对的是非知识型的劳动者，就是比如说蓝领工人，将非知识型的劳动者的工作效率通过管理提升了很多倍，这是管理人的贡献。
但是知识型的劳动管理者，他们的管理方面呢，其实我们知道德鲁克有一本书叫《21世纪的管理挑战》，其实就提出了这一点，就是知识型劳动者的管理其实管理学还没有形成一套可借鉴的理论和操作体系。
也就是管理学在这一方面还是远远落后于实践的。
相对于非知识管理者呢，知识劳动者的掌控欲、权力欲无论是广度还是深度还是强度都远远超过这个非知识型劳动者。
知识型劳动者是一群有能力、有野心的特殊的人，他们天然对这个权利有热爱、有偏好。
所以我们讲使命感、事业心，其实就是要有雄心，要有对权力、对追求、对目标要有热情、要有偏好的，那不是躺平的。
所以说人力资源进入3.0时代，进入人力资本价值管理时代，首先要明确实际上是由于这个人逐步变成了知识型的工作者。
那知识型的工作者如何管理是一个难题。
比如说富士康他的员工70%可能是蓝领阶层，他的生产方式更多的依赖于自动化，依赖于信息化、智能化，所以说他的员工呢就是所谓的这个非知识型劳动者。
但是呢，由于操作这些自动化的工具其实也需要很多技能，甚至有些公司包括我们做咨询的公司，他的技工甚至有些KPI指标考核领导的时候会考核说，他手下的技工技师是不能有流失的，因为流失可能到竞争对手那里去了。
那像富士康这种企业呢，他的员工其实属于我们叫做蓝领，叫做知识阶层，他不是纯粹的蓝领，他们也有很多技能，也有很多知识。
华为呢这家公司的20多万人，基本上都是中高层的知识工作者，然后呢他的员工基本上都拥有所谓的劳动力，同时还包括这个劳动力知识转化成的这种人力资本。
所以说他能参与分享公司的利润，分享公司的剩余价值。
在过去的30年，华为这个劳动者和股东的平均年收益比例为3:1 ，这是他们的高管在这个文章中写的，跟经常收看我们节目的网友说一下，我们所有说的这个数字性的或者引用性的话，都是有据可源可查的，不是乱说的。
如果有观众想听，我们可以详细的解读，我们从哪里查的，我们叫做六脉神剑，这六脉神剑呢是六种最大来源。
比如说华为公开的心声社区任正非的原始讲话，华为公开的三个出版物，有《华为人》，华为人报纸这个是很多年前，就几十年了已经有，《华为文摘》，还有《管理优化报》。
这些我们都是有原始资料的，所以那些污蔑我们的同行也好，还有眼红者也好，就要知道我们可不是乱说的，然后这是一种来源。
另外就是学者研究论文，我们知道像管理世界、南开管理评论、管理学报都有相应的学者对华为的研究，那这里面肯定也是相当有权威的。
包括还有一些华为的我们叫做“御用专家”，所谓的比如人大的六君子，还有一些研究华为的很多人写的书，他们会采访华为的高管，他们的书里面的引用来源，这也是信息比较可靠的。
那还有比如说我们公开的资料，网络文章，华为离职员工的发言呢，还有我们认识的很多华为专家，我们交流的知识，这些知识会相互之间进行验证。
所以我们就能得到，我们可以很有信心的说我们解读的华为，解读的这个标杆企业，像华为这样的企业，我们是做了大量研究的，不是信口开河的。
过去30年，华为的劳动者和股东的平均年收益比是3:1 华为长期以3:1的基调来调节劳动者和股东之间动态收益。
什么意思呢?
在华为一个员工如果他同时是股东，因为华为有2/3员工，大概13万人都是股东，就是所谓的虚拟股或者是持有TUP这些，都是所谓的既是劳动者，既是拿工资也能拿分红。
所以才叫做劳动者和这个资本者或者打引号的资本家他是同为一体的，所以他们有迸发了巨大的动力对抗美国的打压，这也是核心的原因之一。
所以任正非曾经也说过华为是一个功利性组织 ，功利性集团，所以说大家是来赚钱的，所以要把钱分好。
02
人力资源管理的根本目的是什么？
我们讲人力资源管理的根本目的呢，是要有四个目的。
第一个目的是要激活人的价值创造的潜能。
因为我们做管理，管理其实是成本，我们经常强调管理是成本，那管理既然是成本，那你产生效益，不然我们不要做管理了，我们养这么多干部干什么。
那我们管理者呢或者是公司要求的管理者起的作用呢，首先是要激活每个人，每个员工的价值创造潜能。
每个人潜能是无限的，即便一个生产线的一个普通工人，那实际上他也有自己的追求，有自己的使命感，他不只是为了赚一笔钱，这是我们强调的我们为什么叫全脑激励，也是这个原因。
第二个呢就是说打造组织客户价值创造和市场价值的竞争力。
就是要把组织提供的产品或者服务转化成这个客户认可的价值，要创造具有竞争力的市场价值，这个是终极目标。
第三个的话就是要实现公司的战略目标。
公司的战略目标有短期的比如说1到3年，有长期的，3到5年甚至更长。
那这一组织战略目标可不只是财务目标，用我们比如说这个平衡积分卡BSC来看，那实际上除了财务目标，还有组织成长、内部流程，有相应的所谓的“土壤肥力”，或者是一些软性的指标。
那就是组织战略目标其实有很多。
第四个的话就是实现人的价值的成长。
就是人要自我增值、自我提高，要对人进行赋能。
这也是我们人力资源管理3.0时代的一个重要标志，就是不只是人要变成人力资本，他要自我激发，他要把自己的知识转成人力资本，要享受这个剩余价值的分成。
未来要形成所谓的合伙制的企业，都要有这个伙伴式的，而不是说上下级、雇佣者、打工者，不是这样的概念。
那就要实现什么？人的价值的成长。
所以这4个呢，是我们人力资源管理的根本目的。
03
人力资源管理要让好人不吃亏，坏人不得志
我们经常说，人既是工具也是目的，这点就体现的非常清楚。
人力资源管理的核心是人力资源的价值链的管理。我们经常说价值链，那什么叫做价值链呢？
华为他自己总结了一套，其实也是人大的教授在辅导他们中共同总结的，很早以前就总结过，曾经有一位人大教授写过这篇文章，我们都有相应的原始记录，都有原始资料，第一个是什么，科学的价值创造。
第二个是什么呢，科学的价值评价。
第三个是什么呢，科学的价值分配。
我们加了个科学的，实际上原来是价值创造、价值分配、价值评价这三位一体，就先来做价值创造，然后呢就是比如说实现了财富，实现了客户价值，然后呢再做科学的价值评价。
比如绩效评价、岗位价值评价、任职资格评价、干部评价、组织氛围评价、组织绩效评价等各种评价。
我们有一本书未来正在准备出版，叫《科学评价》，这也是一个大出版社跟我们合作的。
那这个呢就是叫评价，评价好了以后怎么呢，才能进行分配，如果你评价不好就没有办法分配，叫做科学的价值分配。
分配就分什么呢，分物质价值，分这个比如说职位晋升，分权利、分名誉等等，所以我们有这3个价值循环。
价值管理我们说是人力资源管理的核心，包括价值创造、价值评价、价值分配。
像我们讲价值链条，从采购到生产到客户交付，类似于组织价值链条一样，人力资源管理也有这么一个价值链条。
人力资源价值链管理要做到价值创造、价值评价、价值分配，我们叫做全力的价值创造。
第二叫科学的价值评价，就是评价一定要公平、公正、公开。
我们要科学，如果绩效考核和绩效管理评价不科学，那绩效管理的应用比如应用到激励上去那可能就没办法科学，那就会影响绩效管理的作用，也就影响科学评价的作用。
第三个叫做合理的分配价值。
核心在于合理，就是价值分配没有绝对的公平，没有绝对公正，也没有绝对的公开。
所以我们说，科学评价是要公开、公平、公正，但是没有绝对的，所以要合理的分配价值。
多少钱是多呢，比如你的贡献对组织贡献很难完完整整的衡量，只能说大概差不多，相对公平就已经很不错了，管理是科学和艺术，在这一点也体现出来了。
那我们经过所谓的人力资源价值管理这三个过程，最终目标就是让好人不吃亏，就是华为叫做努力的奋斗者，从这个劳动者到奋斗者，到卓有成效的奋斗者，这有几个阶梯的。
包括思想上的奋斗，不只是行为上的奋斗，还有思想上的奋斗，可以很有钱。
因为华为的很多员工，特别是中高层干部这个收入还是颇丰的，尤其是随着电信行业这几十年的大发展，包括现在华为的整体利润还是不错的。
虽然我们看整体华为利润只有大概，华为公开的财报大概是8%-10%左右净利润，但实际上大家知道这是扣除了大概有占销售额10%-15%的研发费用之后的净利润。
你就知道实际上这个利润还是相当可观的，对于华为来说这个好人不吃亏。
所以说要让这些奋斗者能更加有这个成就感，更加有这个价值收入。
那坏人不得志，就是你没有奋斗，没有成果展现，那你不能说是因为拍马屁，因为这个会做价值呈现，然后就能够得到好的价值分配，这个叫做坏人不能让他得志。
第三个就是让贡献者得到合理的回报。
就是你可能不是领导，不是卓越成效的奋斗者，但是你是一般的劳动者，华为被称为比如说职员，职员队伍中一般劳动者。
用任正非的话来说，要快乐的度过平凡的一生。
这种贡献者也能得到合理的回报，就是我们经常讲利益分配核心在一句话，就是要各得其所，这是德者，使人各得其所。
这是我们讲人力资源要围绕着三大价值展开：价值创造、价值评价、价值分配。
