《日经营》
一般来说，每单企业规模增加20%，企业要管理的事情就会增加一倍；企业规模增加一倍，要管理的事情就会增加5倍！老板要么比原来辛苦1-5倍，要么把自己以前亲力亲为的事情授权给别人去做。
有效的办法就是日经营，整个公司，各个部门统一计量单位，用每人每天最大价值统合全部人员的运营思想和行为。具体做法如下：
（1） 细分业务和管理的单元，确定每个单元的经营管理者，把责任落实到具体的经营管理者身上。
（2） 清楚地给出每个单元的经营目标，尤其是短期目标，每个月目标，每天的目标。稻盛和夫提出销售最大化，费用最小化，每个单元不少于10%的销售利润是非常有用的目标实例。
（3） 把管理（管+理）细化到每个业务和管理单元的每一天，从上到下，从下到上做到管理目标的日清。管住了一天，就能管住一周。进而管住一整年!
在企业经营的过程中，经常会遇到2大困惑：一是做了没效果；而是做了有效果，但是却很累。在日经营的观点来看，企业家在经营上，恰恰要做到不怕累，坚持身忙，心闲，因为一切价值的创造，均基于有效劳动。所谓有效劳动就是能创造业绩的劳动。所以讲苦劳是管理上的第一浪费。
作为企业家，自身就应该成为劳动价值论的推动者，身体力行地进行有效劳动。最好的办法是以身作则，因为它是一种真诚的价值导向，会使员工有真诚的认同感，责任感和归属感。
我们把目标到激励的过程比喻成钟表，一环扣一环，第一步叫目标沟通，第二步叫目标辅导，第三步叫目标考核，第四步叫目标激励。
第一步目标沟通。我们能够定下多少目标，根本不重要，重要的是沟通下去，与员工达成共识。我发现中国成长型的企业，80%的痛点不是在不会设定激励机制上，而是在给员工找活，寻找劳动价值上非常欠缺。这需要与员工不断沟通，达成目标是高增长的共识。在此基础上，明确实现利润高增长的基础不是考核激励，而是要想法设法让大家多干活。
第二步是目标辅导。很多企业家认为，与员工沟通没用，员工达不到目标就罚款。这样太简单粗暴了，要积极做目标辅导，在员工达成目标的过程中积极给于支持。
企业应该把80%的时间，精力放在目标沟通，目标辅导上。第三步的目标考核有没有？应不应该设达成率？有，但是这是过程中的不断“体检”，最后再到第四步----目标激励。
在对员工下指标的时候，会经常核对数字，，为什么要执着于数字呢？我认为下的指标就是要可测量与可跟进，尽量别设定成百分比，比如增长90%，转介绍率50%，这些可以要求，但是百分比不好分解，更不好变成员工实际能操作的话。日经营中，最关键的是如何把数字变活。管理就是要可衡量。因此，衡量工作的时候，要有一个数字作为指标，但是这一指标尽量要可测量，可分解，随时推进，促进业绩提升。
正确的晨会流程应该是：一分钟心态，一分钟目标，一分钟宣导。一分钟心态，是各成员逐一汇报昨天重点工作完成情况(只说结果，一件事一句话概括，对没完成的当众承诺二次完成时间）;一分钟目标是确定当天重点工作内容（可以考虑控制在3件事以内）；一分钟宣导是个人汇报后，主管要对其工作进行点评，同时落实，安排给他的工作进度。
晨会时四项必须做到，第一项是背诵司训；第二项是目标推荐（包括用数字形式的喜讯通报）；第三项是汇报生产销售进度，对相关事项做宣达；最后一项是士气口号的宣导。
按以上步骤召开晨会，一般在15分钟以内就能结束，基本能达到管理者预期。晨会不是讨论会，不汇报工作具体内容，只是简明扼要的谈工作结果，不解释原因，困难。凡只牵扯个别人，耗时较长的，一律会后解决。
晨会之后，每个部门还要召开二次晨会。二次晨会的内容，可以是经验或教训总结，也可以是学习心得分享。实际上，二次晨会还肩负着一个重要使命；培养干部。二次晨会中，可以针对不同员工的特点，依靠不同的方式，筛选人才，培养骨干，发挥人才最大价值。
