时隔半年多，又回来更新文章了，不得不说最近半年老是偷懒，该去好好复盘的工作经常一拖再拖，进步速度缓慢。
这次更新的内容是在干部管理体系中，非常重要的一个管理动作，干部盘点。
通过盘点这套方法论和工具，可以在短时间内，对整个干部群体有个非常细致的划分，基于干部盘点，再去开展一系列干部管理动作，就会更加有理有据，比如干部晋升、轮岗等等。
话不多说，先上思维导图：
刚好遇上去年年底，在集团总部人力统筹开展了干部盘点工作，然后自己在今年过完年后，又统筹负责了基层干部的盘点工作，所以对整个盘点工作流程还算是比较清晰的，接下来会从盘点对象、盘点实施流程、盘点输出和盘点工作计划这四个方面去展开讲解。
其中盘点实施流程和盘点输出这两块是盘点工作中的重点内容，我也会多花一些篇幅去讲解。
一、盘点对象
这块内容说白了，就是我们要盘哪些人，因为笔者所在的单位是一家大型综合性企业，覆盖的业务多样化，干部数量庞大，所以在盘点对象的选择上还是会有优先级的，针对那些业务比较成熟的业务板块，我们会对其中的已转正干部开展全流程盘点，就是整个盘点过程相对完备，具体可见后文盘点实施流程。
对于整体业务处于孵化期或者不太成熟的情况，我们则采用简易盘点，更为只是为了获取干部的相关信息，但是对于干部落位、流失风险、任用建议这部分内容是弱化了的。
同时，因为干部数量非常庞大，人力端的资源有限，故采用分层实施的方式，优先开展中高层的干部盘点，基层干部的盘点可以适当放后。
二、盘点实施流程
这部分内容是盘点的核心内容，笔者参与盘点项目的工作经验也不丰富，只能说把自己能理解了的，尽可能全面的表达出来，难免有纰漏之处，还请各位看官见谅。
我理解的盘点核心动作就是”落位“，当然这个落位要落的准，有说服力，有参考价值才行，并且每位干部的落位都会直接影响到干部后期的一些应用发展，所以应当谨慎。
往简单了说，做好两次落位即可，第一次是根据多渠道获取干部相关信息，进行初步落位。第二次则是经过经营班子人才校准后的最终落位。那么如何做好这两次落位呢？
接下来从“盘点维度”、“盘点工具”、“盘点输出”这三个方面展开描述。
1、盘点维度
因为本次盘点使用的是九宫格人才地图，这个九宫格人才地图，我之前一直以为是只有两个维度，后来补充阅读后发现，其实是有三个维度，平面上看是两个维度罢了，即业绩和能力，我们这边是用胜任力去代替能力这个维度了。第三个维度实际就是潜力维度，业务和胜任力都是分三个维度，但是潜力是可以分为五个维度的。
笔者本次参与的干部盘点，主要是从绩效和胜任力两个维度去开展。
（1）绩效
其中对绩效的高中低，是取近两个季度的季度绩效，若两个季度的绩效都是A及更高（前20%），那么对于绩效这个维度，我们就可以评定为“高”，若两个季度的绩效都是C及更低（后30%），则对绩效这个维度评定为“低”，其余的组合的情况，评定为“中”。
这里值得一提，绩效维度这样的评定方法，是建立在绩效等级的强制分布的基础上的，如果绩效的等级没有作强制分布，必然会导致绩效为A及以上的比例过高，进而在九宫格初步落位的时候，落位在Q1和Q3的人就会占比过高，即远超20%，那在这种情况进行校准落位就会遇到更多的阻力。因为笔者在过去与业务主管沟通的过程中，就会遇到业务主管的质疑：
比如一个业务中心有10名干部参与盘点，按照落位271的比例，处在Q123的干部数应控制在2人，处在Q456控制在7人，Q789这个不作控制，至少1人，可以视情况增多，但是Q123原则上是不能增只能减的，不然过多干部处在Q123，那干部盘点就毫无意义了。
但是如果绩效考核这个前端的输入源，如果没有做好强制分布的话，就会导致业绩这个维度为“高”的干部人数远超2人，那如果需要业务主管进行落位调整就会导致只能针对部分绩效维度是“高”的干部，在胜任力或者能力这块的评价是“低”，这样才能落位在Q456里面，那么业务主管的质疑就是他们其实在打绩效的时候，不单单是考虑下属的业绩完成情况，其实也会考虑下属的胜任力或者能力，那必然是还不错的，才会给才打出绩优，结果你落位得按照胜任力为“低”来落位，必然是不合理的。当时面对业务主管的这般质疑，我也是有些哑口无言，毕竟前端的业绩口信息输入，本身就不是合理的比例。后端基于前端开展的工作，肯定也经不起仔细推敲的。
（2）胜任力
所谓胜任力，就是根据岗位的工作要求，确保在岗员工能够顺利完成工作的个人能力特征结构。
对于胜任力的模型构建，是一个非常复杂的体系，后续会再用专门的一篇文章去阐述，此处不展开。
这次盘点考虑是针对管理干部，所以主要是从业务经营管理、组织管理、人员管理、潜力这四个维度去展开。借助360测评工具，进行胜任力的得分计算。通过最终的得分，初步对胜任力这个维度进行高中低的判定。根据干部群体的大小，可以选择不同的测评方式，我们是对主持工作的中高层管理干部开展360测评，然后因为非主持工作的中层干部群体确实比较大，考虑实施时间有限，则采用了90度测评，即本人和上级进行测评。
2、盘点工具
这里主要是聊聊测评这块的内容，每个公司的情况都不一样，笔者所在的公司，考虑到公司的文化和管理成熟阶段，其实业务领导对于人才盘点这项工作的重视程度并不是很高，所以本着高效开展的原则，我们会尽量简化业务领导需要做的事情，在测评这个阶段，我们会先让干部本人自评，再将干部自评的结果呈现给我上级业务主管参考，在此基础上，上级业务主管再做评价。
让干部自评的主要是针对前面提到的胜任力四个维度进行打分，还有对自身优劣势的评价。上级业务主管在评价这部分的内容基础上，还需要进行“流失风险”和“盘点任用建议”的评价。
这里插一句，做了三年的干部管理，测评一直作为高频使用的工具，但是有一说一，测评这水实在太深了，不是说简单拿一套通用模型，针对企业自身的情况，去改一改就能用了，哪怕我们曾经也针对企业的实际情况，开发了一套领导力模型，但是主要是把行为项做出来了，不同分值对应的细项描述并没有做出来，以及针对不用业务条线、不用管理层级，也没有做区分，所以导致最终测评打出来的分，说实话，参考意义不大。再加上公司参与测评的人，基本手很宽，满分10分动辄8分9分，虚高。
所以哪怕我们事后通过不同的比例进行测算，结果还是不太尽人意，没有很明显的参考价值。不够今年的工作计划有一项是针对领导力模型进行优化，到时看看能不能改变现状。
3、盘点输出
（1）九宫格初定
对于前面提到的，通过业绩和胜任力来输出干部盘点九宫格落位，是一个初步的落位，一般来说初步落位的分布大概率是偏离271这个比例的，往往落位在Q123的比例会远超20%，那么这个时候，就需要进行人才校准。
（2）人才校准
通过人才盘点会来进行人才校准，这个会议其实是一个非常重要的环节，根据组织的复杂程度，人才盘点会可以分成预盘点和最终盘点，预盘点首先是按照业务条线来进行，相关中心/分公司/事业部的一把手向集团总部的业务分管领导汇报组织与人才发展情况，需要向业务分管领导面对面陈述手上管理的相关干部具体情况，包括前面提到的所有环节产生的相关干部信息，也都作为汇报的内容，然后人力在这个会议中充当主持人的角色，从更客观的角度，通过提出各种问题澄清争议，并使焦点集中在对组织和人才的盘点上，更有效的进行人才校准和九宫格盘点落位。
最终盘点其实与预盘点的形式内容大体类似，只不过是由集团业务分管领导向集团CEO或者董事长进行汇报。
但是上面提到的人才盘点会是属于一个比较理想化的状态，而且前提是CEO到业务领导，自上而下对这项工作的重视程度非常高，才有可能进行这样操作。若是处在一个公司环境对这类工作并没有非常重视的情况下，要这样开展盘点会议几乎不太可能。
那只能由人力这边作为一个沟通桥梁，先在相关中心/分公司/事业部的一把手这个层面，进行组织和干部的信息了解，并推动进行干部盘点落位的调整，人力在这个基础上，进行信息的整理，再向上一层到集团总部的业务分管领导去进行沟通，最终形成报告，报批至CEO或董事长。
（3）分层分级落位
这个点其实我一开始开展干部盘点工作的时候，是没有太大感悟的，也没有仔细想过为什么要把高层干部（集团业务分管领导）、中层干部（业务中心一把手、主持工作）、中层干部（非主持工作）的这三类干部进行拆分后再作落位。
那时候只是觉得可能是绩效分布、工作内容和管理幅度这几个角度导致他们需要拆分后落位，后来在写这篇文章的时候，从实操的角度，突然又想懂了一个点，就是前面提到的人才盘点，是有预盘点和最终盘点的，预盘点这个过程说白了就是中层干部（主持工作）向高层干部汇报中层干部（非主持工作）的情况，这种情况，把中层干部（主持工作）自己放在里面去汇报肯定不好操作。所以分层分级的汇报，也促成了盘点落位的分层分级。
同时，对于如人力、计财、信管、法务、审计等这类双线管理的职能，也建议使用双落位，当然条线直管上级给予的评价和落位更有参考意义。
三、盘点输出
干部盘点这个耗时耗力的工作，结果的输出呈现是非常重要的。
这里主要是从“点”和“面”这两个方向来进行阐述。
1、“点”——干部盘点信息汇总表
这块内容没有太多好说的，主要由三块内容组成：基本信息、绩效信息、盘点相关信息。
看似简单，但是在没有信息系统的帮助下，这样的工作其实非常繁琐，为了减少返工，在一开始的时候，就应该对信息表里的内容进行样例的呈现。不然下属单位在完成对应干部基础信息表填写的过程中就会遇到很多的问题，很多你觉得不是问题的问题，而且格式上会千奇百怪，所以最保险的做法，就是每个表都做好样例，然后下属单位在进行内容填写的过程中，有样例的参考，填写的内容会更接近既定的要求。
2、“面”——干部盘点报告
这个报告可以说是整个工作的点睛之笔，因为前面提到干部盘点信息汇总表，虽然信息很全面，但是信息量非常大，而且很多都是点上的东西，领导层其实更关注一些宏观性的结论。虽然这个干部盘点报告不是我写的，但是我也研读了好几遍，把内容拆成了几部分。
（1）总体说明
对于整个干部盘点工作进行概述，从盘点干部的总数、盘点评价开展的维度展开陈述，然后如果是大型综合性集团企业，那么可能就会出现开展进度不一致的单位，这种情况就需要进行特殊说明。
（2）盘点结果汇总
这部分主要讲两块内容：九宫格位置输出、盘点任用建议输出。
九宫格位置输出，各单位横向拉通来看，可以较好的看到哪位单位的高潜干部即Q123的比例更高、哪位单位不胜任干部Q789的比例更高，通过这样的横向对比，可以看到哪些单位在优秀干部的配置上需提升，哪些单位需加强对末位干部的关注。
盘点任用建议输出，这块在填写的时候是有五个选项的：现岗留任、晋升、平级调岗、降级调岗、淘汰。由上级进行评价填写，但是实际上大部分人被评价的结果都是现岗留任。
（3）干部盘点分析及应用建议
这部分其实是一个很好的分析框架，对于干部群体的分析，可以从这几个维度出发：干部结构分析、干部司龄分析、干部年龄分析、干部盘点落位比例分析。对应分析存在的问题和解决建议在思维导图里面都有一一呈现，这里就不多赘述了。
但是总结来说，如果是从干部的“量”角度出发：要增加无非就是内部提拔和外部招聘，老生常谈了。
从干部的“质”角度出发：那发力的点就非常多了，而且针对不同阶段、不同成熟度的干部而言，采取的措施也不尽相同。
像从引入环节：加强招聘质量管控、加入价值观面试环节等。
从试用期融入环节：企业文化建设、加强融入管理、加强试用期培育、强化导师责任制等。
从干部现岗任用环节：强化年度干部盘点结果应用、常态化现岗干部考察、持续推进现岗干部轮岗、加强后备干部培养和任用等。
最后还提到的一个“干部岗位实际需求缺口规划表”，其实和干部盘点没有非常直接的关联，但是因为在干部盘点这个工作的开展过程中，会高频的和干部交流，在这个过程中，可以顺带了解一下业务中心目前真正紧缺，需要快速补充的干部人才。有时候编制的数据不一定能真实反映业务中心短时间内对干部人才的需求。
