今天我学到什么
今天是我们第3天来跟大家分享《阿米巴经营》这本书。昨天分享的是阿米巴经营的哲学，今天开始跟大家一起着手构建阿米巴。一个公司规模这么大，我到底应该把哪些组织拎出来，把哪些部门建成一个阿米巴组织？我到底怎么分，才是符合阿米巴经营的目的。
1.首先我们划分小集体，需要满足以下几个条件，它不是乱分的、不是分得越小越好，分得越细越好。可能大家觉得既然要独立核算，肯定是分的越细越好，分得越细，越知道自己到底创造了什么价值、多大的价值。可是如果分得太细，小组织乱设乱立，就会产生低效，造成浪费。
所以它是有一定设置原则的。起码要满足三个条件：
第一个条件就是你想把这一部分人切出来或者某一个部门切出来，然后作为一个阿米巴，那么它必须要能够独立核算才行。它要有明确的收入，能够计算获得这些收入花费的成本支出到底是多少才可以。
第二个条件就是作为一个最小组织单位的阿米巴，必须能够独立完成一项业务。所以要完成一项独立业务单元，才能够作为一个最小组织单位阿米巴。
第三个条件就是组织的分割，必须有利于贯彻执行整个公司的目标和方针。即使一个阿米巴可以准确计算收支，也可以独立完成某个业务，但如果它妨碍了公司方针和目标的执行，就不可以把它划分出来。
2.我们把阿米巴分好了之后，选一些年轻人担任阿米巴长。阿米巴经营的目的之一是什么？是要培养有经营意识的人才。
3.我们知道了构建阿米巴的三个条件要有明确的收入、独立核算、要独立完成一项业务单位，而且有利于整个公司的目标实现。我们要通过这样的细分，看清楚经营的态势，并且选一些年轻人来当阿米巴长去培养他们。划分完组织之后要拓展视野，有的时候不应该是效率优先。阿米巴划分好了之后，可以实现目的之一的是培养人才。还有一个目的是要实现跟市场直接挂钩的分部门核算制度。
一旦阿米巴划分好了，市场发生变化了，传导给每一个阿米巴组织，它们都可以迅速地应对市场的变化。再也不会出现一种情况，公司只有销售部门知道今年的业绩如何，生产部门、加工部门、包装部门压根都不知道，他们根本对市场不敏感，划分好之后就不会有这样的状况了，每个人都会对市场非常的敏感。阿米巴经营的特长是反应迅速，立刻呼应市场的变化，想到某个方法不错，马上就可以动手，哪里觉得不行，马上就可以停止。
