上周四和两位同事在办公室闲聊，大致内容如下（本人为A，其他两位B、C）：
A: 最近发现IT（Information Technology,信息技术）部门的服务态度是......
B: （抢过话头）越来越差了。
A: 是越来越好啦。这周至少两次打电话给他们，要找IT工程师不在。他们同事代接的，不但态度非常好，而且还主动询问需要什么支持。
C: （加入对话）所以你反而不适应了，对吧？
A: 倒也没有不适应。像昨天下午因为安装XX检测仪，让一位IT一下午就来工厂三趟。换作以前，根本不可能。出现这种变化，肯定是来自他们管理层的指示。
C: 看来你习惯了IT部门以前的处理方式，现在受到这样热情的对待，的确感到有些意外啊。
在以上对话中，就出现了判断和决策的场景，即第一位接我话的同事B判断认为，我将吐槽IT的服务态度。而当我要找的IT不在位置上时，他们同事作出了主动询问的决策。再进一步，这就是《思考，快与慢》的作者丹尼尔·卡尼曼在该书的序言里写到的：
利用闲谈来发现和分析别人犯的错误经分析自己的错误更容易，也更有意思。
一、判断与决策
先来看下判断和决策的定义，来自百度百科：
判断是对思维对象是否存在、是否具有某种属性以及事物之间是否具有某种关系的肯定或否定。
决策指决定的策略或办法。
我们工作中常常会遇到这样的场景：
- 在制造型工厂，某批原材料不符合规范，进料检验会开出报告，要求各工程师/主管会签，以确认可否放行；
- 成品检验时发现一批成品，其电气性能达不到客户要求，生产经理当面问你，该怎么处理？
我们通常基于什么来判断这些材料、成品是否可以放行？是依靠大脑意识，还是以往经验，还是数据分析，亦或请教高人？然后，会做出何种决策？自己决定，还是开会讨论？
同样，如果是自己的同事遇到同样情景，作出他们的判断和决策，你会如何对这些判断和决策作出评价？他们的见解比你高远吗？他们的决定赢得了你的支持吗？所下的结论是否还有不当之处？
另一个熟悉的场景是，开会时你领导突然转头问你：对这件事你怎么看？
倘若给你足够的时间进行思考，你不妨考虑以下问题。
- 我等会儿要阐述的观点，是系统1（代表快思考）造成还是系统2（代表慢思考）造成？
- 这究竟是基于小样本的结论还是理论的结论？
- 如果我想让领导接受这个结论，可否用启发法？
- 怎样去调用领导，让他/她更相信你？
只要顺着这个思路，我们在面对不确定因素的决策过程时，就更有可能做出高概率正确的假设。
同样，卡尼曼在序言里再次强调了编写本书的目的：
给读者提供更丰富精确的语言来讨论他人乃至自己在判断和决策上的失误，提升发现和理解这些失误的能力。
二、成人学习法
本人所在的集团会组织内部培训，涉及Office软件、绘图软件、物流采购、外语口语等。通常学员对于是否参加一门课程的判断标准是：
- 这门课程讲了什么内容？
- 培训师是否具备专业知识？
- 学习这门课程对我有什么好处？
- 课程安排时间对我是否合适？
与孩童不同，成人在此之前至少二十几年的学习中，已经获得了自己的学习经验和学习模式。单纯地传播知识，其效果远不如让这些知识与他们实际工作、生活产生联系。这也是创新性培训技术中，EAT体验模型的本质所在。
三、两组问题
在当天的共读活动最后，永澄老师提出了以下两组问题：
1.如果你想逃避，那么原因是什么？
如果已经逃避了，那么做出逃避的决策是什么？
2.我为什么从来没有放弃"放弃"？
我为什么在“放水”这件事情里，从来没有放水？
回答如下：
想逃避的原因是，内心小我感受到了来自不确定因素产生的压力、害怕和恐惧。
如果已经逃避了，做出逃避的决策是这件事在短期不会对我产生负面影响，也许在未来某一天，我有能力来解决它。我从来没有放弃“放弃”这件事的原因是，当选择放弃，不用在当下面对压力时，大脑会分泌带来快乐感的多巴胺物质，这可以让我在短时间内得到满足。
而在“放水”，即降低标准这件事上，我从来没有放水，是因为降低标准需要付出的努力极小，远低于维持标准所需要的努力。
