项目人力资源管理
一、项目人力资源管理的各过程
| 管理过程 | 所属过程组 | 解释 |
|---|---|---|
| 规划人力资源管理 | 计划过程组 | 识别和记录项目角色、职责、所需技能、 报告关系，并编制人员配备管理计划。 |
| 组建项目团队 | 执行过程组 | 确认人力资源的可用情况， 并为开展项目活动而组件团队。 |
| 建设项目团队 | 执行过程组 | 提高工作能力，促进团队成员互动， 改善团队整体氛围，以提高项目绩效。 |
| 管理项目团队 | 执行过程组 | 跟踪团队成员工作表现，提供反馈， 解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效的。 |
二、规划项目人力资源管理过程
识别和记录项目角色、职责、所需技能、报告关系，并编制人员配备管理计划的过程。编制人力资源计划过程与编制沟通计划过程紧密关联，并要有备选人员。
1）、作用
建立项目角色与职责、项目组织图，以及包含人员招募和遣散时间表的人员配备管理计划。
2）、编制人力资源计划过程的输入、工具和输出（☆）
| 输入 | 工具与技术 | 输出 |
|---|---|---|
| 1、项目管理计划 | 1、组织结构图和职位描述 | 1、项目人力资源计划 |
| 2、活动资源需求 | 2、人际交往 | |
| 3、组织过程资产 | 3、组织理论 | |
| 4、事业环境因素 | 4、专家判断 | |
| 5、会议 |
3）、描述团队成员的角色和职责的形式：
层级型、矩阵型和文本型。
（1）、层级型
可以采用传统的组织结构图，自上而下地显示各种职位及其相互关系。
层次机构图包括：
| 层次结构图 | 说明 |
|---|---|
| 组织分解结构（WBS） | 用于确定项目的范围， 根据项目的可交付物进行分解成工作包， 描述不同层次的职责。 |
| 组织分解结构（OBS） | 根据组织的部门、范围和团队进行分解。 把项目的活动和工作包列在负责的部门西面。 |
| 资源分解结构（RBS） | 分解项目中各种类型的资源（如材料、设备） |
（2）、矩阵型
责任分配矩阵（RAM）是用来显示分配给每个工作报告的项目资源的表格。
（3）、文本型
如果需要详细描述团队成员的职责，就可以采用文本型。
4）、人际交往
包括主动写信、行业会议、非正式对话、午餐会和座谈会等。
5）、责任分配矩阵（RAM）
最直观的反映团队成员个人与其承担的工作之间联系的方法，是一种常用的描述项目角色和职责的方式。是反映团队成员个人与其承担的工作之间联系的最直观方法。大型项目中，RAM可分为多个层。
6）、组织理论：
说明了个人、团队和组织部门的关系，以及他们之间互动的方式。
7）、人力资源计划的内容
角色和职责的分配；
项目的组织结构图；
人员配备管理计划。
8）、人员配备管理计划及其内容
人员配备管理计划是人力资源管理计划的一部分，描述的是何时，以何种方式获得项目团队成员、以及他们需要在项目中工作多久以及怎样满足人力资源需求。可以是正式的或非正式的，非常详细或比较概括的。
内容：
人员招募；
资源日历；
人员遣散计划；
培训需求；
认可和奖励；
合规性；
安全。
制定人员配备管理计划可采用工作分解结构、组织分解结构和资源分解结构的描述工具。
三、组建项目团队过程
确认人力资源的可用情况，并为开展项目活动而组建团队的过程。
1）、作用
指导团队选择和职责分配，组建一个成功的团队。
2）、组建项目团队的输入、工具和输出（☆）
| 输入 | 工具与技术 | 输出 |
|---|---|---|
| 1、人力资源管理计划 | 1、预分派 | 1、项目人员分配表 |
| 2、组织过程资产 | 2、谈判 | 2、资源日历 |
| 3、事业环境因素 | 3、招募（包括聘用和分包） | 3、项目管理计划更新 |
| 4、虚拟团队 | ||
| 5、多维决策分析 |
3）、虚拟团队
有共同目标、在完成各自任务过程中很少有时间或者没有时间能面对面工作的一组人员。
虚拟团队也有一些缺点，例如:可能产生误解，有孤立感，团队成员之间难以分享知识和经验，采用通信技术的成本。在虚拟团队，沟通计划变得尤为重要。
四、建设项目团队过程
提高项目相关成员的技能，改进团队协作、全面改进项目环境。其目标是提高项目的绩效。
1）、作用
改进团队协作，增强人际技能，激励团队成员，降低人员离职率，提升整体项目绩效。
2）、项目团队建设过程的输入、工具和输出（☆）
| 输入 | 工具与技术 | 输出 |
|---|---|---|
| 1、项目人力资源管理计划 | 1、人际关系技能 | 1、团队绩效评估 |
| 2、项目人员分派 | 2、培训 | 2、事业环境因素更新 |
| 3、资源日历 | 3、团队建设活动 | |
| 4、基本规则 | ||
| 5、集中办公 | ||
| 6、认可和奖励 | ||
| 7、人事测评工具 |
3）、建设项目团队的目标
提高项目团队成员的个人技能。
提高项目团队成员之间的信任和凝聚力。
创建动态的、团队合作的团队文化。
4）、项目团队的发展阶段
形成期 ==> 振荡期 ==> 正规期（规范期）==> 表现期（发挥期）==> 结束期
形成阶段： 一个个的个体成员转变为团队成员，开始形成共同目标；对未来团队往往有美好的期待。团队成员倾向于相互独立，不怎么开诚布公。
震荡阶段：团队成员开始执行分配的任务，一般会遇到超出预想的困难，希望被现实打破。个体之间开始争执，互相指责，并且开始怀疑项目经理的能力。
规范阶段：经过一定时间的磨合，团队成员之间相互熟悉和了解，矛盾基本解决，项目经理能够得到团队的认可。
发挥阶段：随着相互之间的配合默契和对项目经理的信任，成员积极工作，努力实现目标。这时集体荣誉感非常强，常将团队换成第一称谓，如”我们那个组”、”我们部门”等，并会努力捍卫团队声誉。
结束阶段： 随着项目的结束，团队也被遣散了。
5）、人际关系技能
项目经理最常用的人际关系技能：领导力、激励、沟通、影响力、谈判、建立信任、冲突管理、有效决策、教练技术、团队建设。
6）、权力
项目经理的权力有5种来源：
职位权力： 来源于管理者在组织中的职位和职权。
惩罚权利：使用降职、扣薪、惩罚、批评、威胁等负面手段的能力。
奖励权利：给予下属奖励的能力。奖励包括加薪、升职、福利、休假、礼物、口头表扬、认可度、特殊的任务以及其他的奖励员工满意行为的手段。
专家权力：来源于个人的专业技能。来自一线的中层管理者经常具有很大的专家权力。
参照权力：由于成为别人学习参照榜样所拥有的的力量。
7）、激励理论
马斯洛需求层次理论、双因素理论、期望理论。
（1）、马斯洛需求层次理论
人们的行为是由一系列需求引导或激发的。
生理需要：对衣食住行等需要都是生理需要。
安全需要：安全需要包括对人身安全、生活稳定、不致失业以及免遭痛苦、威胁或疾病等的需要。
社会交往的需要：社会交往（社交）需要包括对友谊、爱情以及隶属关系的需要。比如组织聚会或社会活动。
自尊的需要：指自尊心和荣誉感。
自我实现的需要：指想获得更大的空间以实现自我发展的需要。
（2）、双因素理论
保健因素（工作环境、工资薪水、公司政策、个人生活、管理监督、人际关系）和激励因素（成就、承认、工作本身、责任、发展机会）这两种完全不同的因素影响着人们的工作行为。
（3）、期望理论
期望理论是一种通过考察人们的努力行为与其所获得的最终奖酬之间的因果关系，来说明激励过程。并以选择合适的行为达到最终的奖酬目标的理论。关注的不是人们需要的类型，而是人们用来获取报酬的思维方式。认为受目标效价和期望值的影响。
8）、X理论和Y理论
| X理论 | Y理论 |
|---|---|
| 独裁型管理，对员工采取强制、惩罚和解雇等手段，强迫员工努力工作，对员工应当严格监督、控制和管理。 | 民主和自由放任型，遵循以人为本中心的、宽容的及放权的领导原则，使下属目标和组织目标很好地结合起来，为员工的智慧和能力的发挥创造有利的条件。 |
| 1、 一般人天性好逸恶劳，只要有可能就会逃避工作。 | 1、 一般人天生并不是好逸恶劳，他们热爱工作，从工作得到满足感和成就感。 |
| 2、人生来就以自我为中心，漠视组织的要求。 | 2、 外来的控制和处罚对人们实现组织的目标不是一个有效的办法，下属能够自我确定目标，自我指挥和自我控制。 |
| 3、 人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状，没有创造性。 | 3、 在适当的条件下，人们愿意主动承担责任。 |
| 4、 人们通常容易受骗，易受人煽动。 | 4、 大多数人具有一定的想象力和创造力。 |
| 5、 人们天生反对改革。 | 5、 在现代社会中，人们的智慧和潜能，只是部分的得到了发挥。 |
9）、项目经理的权力类型
合法的权力；
强制力；
专家权力；
奖励权力；
潜示权力（感召权力）。
10）、 典型的领导方式
有专断型、民主型和放任型。在项目早期或对于新员工，采取专断型（或者说独裁式、指导式），成员熟悉后采用民主型或部分授权。
五、管理项目团队过程
指跟踪个人和团队的绩效，提供反馈，解决问题和协调变更，以提高项目的绩效。
1）、作用
影响团队行为，管理冲突，解决问题，并评估团队成员的绩效。
2）、管理项目团队过程的输入、工具和输出（☆）
| 输入 | 工具与技术 | 输出 |
|---|---|---|
| 1、人力资源管理计划 | 1、观察和交谈 | 1、变更请求 |
| 2、项目人员分派 | 2、项目绩效评估 | 2、项目管理计划更新 |
| 3、团队绩效评估 | 3、冲突管理 | 3、项目文件更新 |
| 4、问题日志 | 4、人际关系技能 | 4、事业环境因素更新 |
| 5、工作绩效报告 | 5、组织过程资产更新 | |
| 6、组织过程资产 |
3）、冲突的特点
冲突是自然的，而且要找出一个解决办法。
冲突是一个团队问题，而不是某人的个人问题。
应公开的处理冲突。
冲突的解决应聚焦在问题，而不是人身攻击。
冲突的解决应聚焦的现在，而不是过去。
4）、冲突管理的5种方法
合作/解决问题。问题解决就是冲突各方一起积极的定义问题、收集问题的信息、制定解决方案，最后直到选择一个最合适的方案来解决冲突，此时为双赢或多赢。但在这个过程中，需要公开地协商，这是冲突管理中最理想的一种方法。
强迫/命令。 强迫就是以牺牲其他各方的观点为代价，强制采纳一方的观点。一般只适用于赢一输这样的零和游戏情景里。
妥协/调解。妥协就是冲突的各方协商并且寻找一种能够使冲突各方都有一定程度满意、但冲突各方没有任何一方完全满意，是一种做一些让步的冲突解决方法。
缓和/包容。强调一致、淡化分歧。也就是让大家都冷静下来，先把工作做完。
撤退/回避。撤退就是把眼前的或潜在的冲突搁置起来，从冲突中撤退。
