听说Y提出了离职，和她同时提离职的还有另外一位同事，一周之内，这个部门有三个员工离开，这几位都是非常成熟的专业型人才，加入公司时间都不长，这异常情况引起我的关注。

我约了她，问起对公司的感受和离职的原因，她非常职业地把离职的考虑归结为追求生活和工作的平衡，离家远，每天上下班很辛苦，照顾家人太少。最近一个月因为项目需要，她们临时被抽调到别的组，经常工作到凌晨两三点，次日一早又要出差，这样的工作节奏让她感到难以适应。她们更希望是有自主性地工作节奏，交付结果，而非低效地加班，为此她们和部门的管理者有些理念上的冲突，发生一些不愉快。

我跟她分享了自己处理生活和工作平衡的感受，对于完美主义的人而言，总会有些缺憾。对此我虽然充分理解，但仍要正视一个现实，那就是一旦进入赛道，就会身不由己，想独善其身，是极大的奢望。

在组织发展早期，核心团队大多是熟人、朋友，管理团队内部产生的居多，对于组织文化和认同和熟悉程度高，组织的流程简单。

随着组织的成长，业务模式成熟 ，产生跨领域的人才需求，内部人才供给跟不上，自然就会从外部引进，新加入的人才如果能够快速融入组织，产生较理想的合力，就会极大地加速组织的成长。

在离职数据分析中，我们发现离职员工中70%是入职半年以内的，说明新人融入是急需解决的问题。根据脉脉数据研究院《人才流动与迁徙2021》显示，员工离职原因在基层和中高层显现不同的趋势。基层不想加班，高层多因文化价值观而离开。离职原因中，钱和工作是主要原因，基层员工将“加班太多”列为离职诱因的占40.2%，高管则更多把“企业价值观与企业文化有问题”作为离职诱因。

也有人持有一种观点，好员工是换出来的，不断地更替淘汰，才能找到合适的人，不能适应的人离开，能适应的留下来。美国人力资源协会曾测算过，组织更换一名员工所需的花费是其6-9个月的工资，替换高管的成本是其年薪的213%。通过不断地换人来保持新员工特有的工作激情，是不可取的，不利于组织知识、技能、文化的沉淀。

组织如何为新人创造融入的环境呢？

1.制定清晰的工作目标，尽可能保持稳定性和持续性

用工作目标驱动行为，是绩效管理的核心思想。关注重点在目标达成上，是一种简单有效的方法。目标制定要切实可行，如过于好高骛远或难以企及，会起反作用。

特别要注意的是，目标的调整是非常影响到新人的感受，特别是背景强大，来自成熟企业的高阶人才，对于变化的接受度常常有限，即使能够接受，也要花费大量的沟通成本。因此在选拨人才的过程中，拥抱变化成为新创企业人才重要的能力之一。

2.关注过程，但要掌握好节奏

时常检视目标的进展，只关注结果，不关注过程，体现了对实现目标方法的无知，所以过程也很重要，但要掌握好节奏和参与度。尤其对于高阶人才和以交付结果为导向的岗位，对其工作过程的关注不要过于频繁，太频繁的关注是对他们的干扰，很难聚焦在结果上。

同时，在面临紧迫的任务时，尽可能给予新人足够的耐心和时间，让他成长起来，多方位、全面地观察和审视，不要轻易下结论。

3.创造多样性的文化

管理者要注意工作方式方法，针对新人不同的工作类别，给予不同的管理指导。对于经验技术含量较高的员工，如果没有基本的尊重和认同，他们不会轻易将自己的经验、积极性和创造性交付给掠夺式的上级，用简单、粗暴的管理办法，只会引起更大的反弹。

在万科的文化中，有这样的表述：“公司不主张你以牺牲个人健康为代价承担超出你个人能力之外的工作，如果你感觉力不从心，请及时与你的上司沟通，共同商讨解决之策。”

能力决定了一个人在组织的位置，文化决定了一个人在组织的适应程度。单一文化的排他性极强，而多样性的文化，有更宽广的包容性，如同一个人见识越少越倔强，而他的广度和宽度足够的时候，会表现得很随和，这种随和就是指我能对你抱以同情之理解，我能对你产生共情，组织文化也是如此。

2021年7月25日