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这是吴天的第9篇原创文章

一个周六的晚上，闲来无事，和老婆去看了场《哥斯拉2》，那场面真是的是史诗般的宏大啊（搞不明白，领导竟然睡着了）。其中最让我印象深刻的是那个日本教授抱着核弹头去炸哥斯拉，哥兄潜能被激活后开挂般的效果，那真是是老霸道了。

因为最近在研究OKR，发现OKR之于产品团队潜能的激活效果，和那枚核弹头之于哥斯拉，简直如出一辙。

1、绩效考核的前世今生

1.0时代 - 考勤

流行于蒸汽时代（1769-1873）

受地理位置的限制，工厂之间不存在很强的竞争关系。

企业主们此时关心的重点是，如何让工人们准时出勤，工作过程中不偷懒。

2.0时代 - 绩效考核

流行于电气时代（1873-1950）

电力解除了建厂地理位置的限制，工厂数量增多，竞争激烈。

企业主们此时关注的重点是，如何最大限度的提升工人们工作的效率（代表人物：泰勒）。

3.0时代 - 绩效管理

流行于信息时代（1950-2016）

过于强调执行效率，导致劳工关系紧张。传统的绩效考核开始捉襟见肘，管理方式主要是KPI、活力曲线（271）。

企业主们此时关注的重点是，如何提升员工使命感和员工活力。（代表人物：彼得·德鲁克、杰克·韦尔奇）

4.0时代 - 绩效使能

流行于AI时代（2016-）

人工智能、量子计算将替代现有大部分工作内容，科学家团队（人人都是科学家）将成为时代的主流。

企业主们此时关注的重点是，如何调动与员工的主动性、积极性和创造性。 

2、KPI跌下神坛

KPI之所以能成为当下的主流，是因为基于大家认知的共识“二八原则”，一个企业80%的价值是由20%的关键任务所创造的。

KPI的效果是有目共睹的，当然带来的问题也是不容忽视的。

失去进取心

因为目标直接与考核挂钩，在定目标的时候就一定会放水。

孔老爷子曾经教育我们“取乎其上，得乎其中；取乎其中，得乎其下；取乎其下，则无所得矣”。

这样久而久之，整个团队的人效必然高不到哪儿去。

消极协作

基于KPI，其实就是基于关键任务，非常明确和具体。

职场里典型的场景是，事不关己，高高挂起（当然别人会表述的很委婉，什么“确实没时间啊”、“最近又被领导批不专心做事”之类的）。你可以说这个人没有大局观，但你不能再考核的时候因此打低的绩效，因为那不是关键任务。

一般情况下，不是上级出面协调，就是下面不了了之（很多有价值的事情，就是这样很可惜的被丢弃了）。

阻碍业务

KPI的考核周期相对固定，季度、半年和年度的都有。以前在传统的电信行业还可以，环境相对稳定。可现在这个时代，业务环境时刻变，“朝令夕改”已成为家常便饭，但是现有的关键任务非常明确，随意改动可不是件容易的事情。

3、吐槽一下活力曲线

活力曲线之所以NB是因为，他一直被杰克韦尔奇推崇为GE成功之道，实际上就是我们常说的271"末位淘汰制"。

管理者的预期是，希望通过这种方式保持团队内部的活力，这是积极地一面。

而消极的一面是，大部分人不是想要做到那个2或7，而是避免他人超过自己，要么是不会帮忙（即使对公司业务有利），要么是设置各种障碍（哪怕是给公司造成隐形损失）。

有个经典的故事说，两个人上线打猎遇到老虎，其中一个人撒腿就跑，另外一个人喊道“你跑不过老虎的！”，另外那人答道“我只要跑赢你就可以了”。

可想而知，职场里的人更多的是求自保，而不是上进（除非你的企业文化建设的非常好）。

这种拿人和人作比较，不管团队成员的绩效表现如何，强制划分为三六九等的做法，对公司长期发展上来看是弊远大于利的。

4、OKR的时代即将来临

我的定义

OKR是一种能够有效激发内在动机的绩效管理方法。

主要特点

- 目标是自下而上制定的

你的目标你做主。在基于团队OKR的边界下，每个成员自己制定OKR并执行，而不是以往的被动接受。

- 目标是公开的

所有人都可以去了解你的目标，基于相同的目标会创造出很多的协同合作。当然你也可以去了解他人的目标，尤其是上司的，了解公司或部门的业主重点。

- 目标管理和评价管理解耦

考核时基于个人的实际业务价值输出，而不是目标完成的百分比。

- 辅导方式更开放

因为你的OKR是公开的，任何人都可以在你的OKR下面发表自己的意见，所谓”三人行必有我师“，相对传统的1V1更加灵活、开放和自由。

5、OKR凭什么能激发PM团队潜能

我们先看一下，PM工作环境的四个特点：

- Volatility

易变性

政策的调整、竞品的打击、技术的变革等等，都要求产品经理能够针对市场快速做出反应，毕竟大部分的时候他们才是离炮火最近的人。

- Uncertainty

不确定性

产品经理的工作内容之一就是，通过不断的创新来加强产品的竞争力。创新意味着风险和不确定，所谓”枪声一响，预案作废“就是这个道理。

- Compelexity

复杂性

产品经理的工作流程就是不断的解决问题，显示决绝用户的问题，在解决业务的问题，在解决工程的问题，在解决运营的问题等等。总之就是产品责任制，所有的问题都是你的问题，其中的复杂性不言而喻。

- Ambiguity

模糊性

记得有一个做推荐算法的产品经理和我说，”期初我还知道推荐策略是啥，后来启动机器学习后，我想已经没人知道推荐策略是啥了“。

如上是典型的”智力输出型工作者“的工作环境，要想使这类人持续不断的高效输出，只能通过刺激其“内在动机”，是工作内容本身成为其前进的动力，即”想工作“ 而不是 ”需要工作“。

人的内在动机是由”自主“、”胜任“、”关系“三部分构成。

OKR全部机制便是，基于激发员工内在动机发展出来的，主要体现如下：

自主：员工为目标的发起者和执行者

胜任：目标管理与评价管理解耦，鼓励员工挑战目标

关系：公开OKR，人人皆可围观，是员工感受到关注，被重视

不得不承认，在未来很长一段时间其他的管理机制都将并行存在。不同的业务形态和不同的团队构成，都会适用各自的绩效考核方式。

但如果你刚巧在高新技术产业，那么OKR势必是一种趋势。毕竟OKR是英特尔提出，Google发扬光大，国内的阿里巴巴、今日头条、华为都已经开花结果的绩效赋能机制，值得管理者重点关注。

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