第二部分 如何有效地应用用户目标达成理论？

第4章 寻找用户目标

用户目标在哪里？

1.    等着我们发掘的用户目标究竟在哪里？

1)    发掘用户目标没有唯一正确的方法。答案不在于你使用的工具，而在于你想找什么，以及你如何把观察到的东西拼凑起来。

2)    用户目标分析不需要你抛弃已经搜集到的数据和研究；人物、人种研究、焦点团体访谈、用户访谈、竞争分析等，都可以作为发掘重要观点的起点，只要你从恰当的视角观察就行了。

3)    你可以想象自己正在拍一部纪录短片，你想捕捉的是用户的烦恼或是他们追求进步的故事。如果你能发现有碍进步的障碍或是令人失望的体验，那么你已经找到了一条线索，创新的机遇就在眼前。

2.    这很复杂，但并不难懂。用户目标就在我们的周围，而了解该往哪里看以及如何诠释你所看到的一切，以及如何运用这些信息来创造完美完成任务的产品，则至关重要。

1)    用户目标达成理论是一个整合的工具，是一种了解复杂需求组合的方法。这些需求组合在特定的情境中，影响着消费者的选择。

2)    用户目标达成理论之所以有效，是因为它把复杂的东西分解为成功创新必须了解的元素。这就像是“完整、全面的电影叙事”和“随机挑选几个零星画面作为亮点”之间的差别。用户目标达成理论可以描述出故事的全貌。

3.    用户的优先要务和他们愿意做出的取舍可能看起来完全不同，竞争格局中可能会出现让人意想不到的角色，看似不可能成长的市场可能会出现让人意想不到的成长机会。创新不见得是生产出新的产品，它更多地是创造出对用户来说新奇且重要的事物。

5种发掘用户目标的方法

1.    从生活中寻找

1)    生活中尚未解决的任务就是创新的沃土。观察自己，你的生活将清楚地显现出你需要什么。对你来说很重要的事情，对其他人可能也很重要。

2)    发掘用户目标不见得要从生活经验中获得启发，通过观察既有的用户或潜在用户也可以学到很多，但你必须知道你应该观察什么。

2.    从“尚未消费”中寻找

1)    “尚未消费”，当用户找不到满意的方案时，他们可能决定选择不消费。企业往往只考虑如何与竞争对手抢生意，而不是去寻找用户潜在的需求。它们可能根本看不到这些潜在的需求，因为现有的数据不会告诉它们去哪里寻找潜在的需求。

2)    企业一旦把眼界拓展到同类竞争以外，颠覆性创新的市场可能远比传统的竞争规模还要大。如果你不去寻找“尚未消费”的用户，就永远看不到他们。

3)    “尚未消费”往往蕴含着最大的机遇。事实上，一个市场若是看起来没有成长的空间，那么这可能是用户目标界定不当的征兆。全然不同的成长机会可能就在你的眼前。

3.    找出暂时的变通做法

1)    当你看到用户为了解决生活上的难题而采用替代法，或是使用暂时的变通做法时，这表示你发现了潜在用户——他们对现有的解决方案并不满意，又非常想解决问题，因此大费周章地自己拼凑解决方案。用户可能非常重视这件事，这可能是一个创新商机。

2)    不过，如果你没有完全沉浸在用户所烦恼的情境中，你就不可能看到这些使用暂时的变通做法和替代法的方式。

4.    关注你不想做的事

“负面用户目标”，我不想做的事情。负面用户目标往往能带来最佳的创新机遇。

5.    找出产品不同寻常的用法

通过观察用户如何使用你的产品，你也可以发现很多新的商机，尤其是在用户的用法和公司预期的用法大相径庭的时候。一些最成功的消费性包装商品并非花哨的新产品，而是来自老字号商品的新用户目标。

情感分数

1.    当你找到潜在机会时，你必须在创新以前，如果想要开发让用户在生活中使用的产品或服务，先好好观察这个用户目标的背景情况，以了解它的情境脉络，就算是经验丰富的创新者，无论软件工具有多么先进，也会因为对用户目标的了解太狭隘，无法提供完整的服务用户目标，而忽略了大好的商机。

1)    “人本设计”，出一个以任务为主的结构，情感和社会层面的需求可能和功能层面的需求息息相关，甚至是关键要素。

2)    很多公司犯的错误是，它们会询问用户如何修改现有的产品或者价格，以增添已经创造出来的产品吸引力。这样找出来的“需求”往往局限于“功能性”需求。或是根据业界普遍接纳的类别定义时，你就错失了发掘用户想要完成任务的机会了。

3)    用户体验不仅仅是产品美观和方便，你必须走出去，亲自体验，这样才会了解用户目标。

2.    如果用户在你的产品中看不到自己想要的用户目标，那就表示你的产品已经没有市场了。更糟的是，如果消费者使用产品的原因跟这个产品的原始用户目标无关，你还有可能激怒消费者。这时你应该让消费者知道，“这个产品不适合你”，否则他们可能会反过来抱怨你的产品很烂。

事出必有因

成功企业都懂得寻找“起因”。事出必有因，它们都有了可以预测“什么导致什么”的理论，颠覆性创新就不再需要碰运气。大家都在看同样的东西，但是用户目标的视角会让你的观察与众不同。

【重点摘要】

1.    用户目标达成理论为成功创新提供了一套明确的指南，让你能够全面洞悉开发方案所需的一切信息，从而开发出完美解决问题的方案。

2.    深入了解用户目标的方法很多，包括传统的市场调查技巧。虽然规划“发掘用户目标”的策略也有帮助，但最重要的不是你使用的特定技巧，而是你为了应用这些技巧而提出的问题，以及你如何将得到的信息拼凑在一起。

3.    你的生活就是发掘用户目标的宝贵来源。我们的经验就是发掘用户目标的宝库。历史上一些最成功的创新都是来自个人的经验和自我审视。

4.    大多企业都把大部分的市场调查精力放在更了解现有用户上，但有关用户目标的重要观点往往是从“尚未消费”的研究中搜集来的：无论是不买你的产品或是其他产品都没有购买的人。

5.    如果你看到有人采用暂时的变通做法，那你就要特别注意了。这通常是你无意间发现高潜力创新机会的线索，因为他们想要的用户目标很重要，但他们对既有的方案大失所望，所以才会自己发明一些应变之道。

6.    仔细研究用户如何使用你的产品，你往往会在用户目标方面得出重要的结论，尤其是在用户的用法很不寻常、出人意料的时候。

7.    大多数企业面对用户想要完成的任务时，都过于关注功能层面的需求。你还应该密切关注情感层面和社会层面的需求，因为兼顾这三个层面是开发完美方案的关键。

【领导者的思考题】

1.    在你和亲友的生活中，有哪些重要的任务无法被完美地解决？具体列出这些任务的情境，以及你想获得的进步有哪些功能、情感、社会层面的细节，这些信息暗示着何种创新机会？

2.    如果你也用自家公司的产品，那么你会用它来做什么？你觉得这个产品的用户目标有哪些缺陷，为什么？

3.    现在有谁尚未消费你的产品？他们想要的用户目标和现有用户的有什么不同？是什么因素阻碍那些尚未消费的人使用你的产品来解决问题？

4.    实地观察用户如何使用你的产品，在什么情境下使用？他们想在哪些功能、情感、社会层面获得进步？他们在以出人意料的方式使用你的产品吗？如果是，他们完成的任务揭露出了什么信息？

第5章 聆听用户内心的声音

用户实际“使用”的时刻

1.    大多数公司都希望与用户维持紧密的联系，以确保它们开发的产品和服务是用户想要的。但是，用户的动机很复杂，决定购买的流程比他们能描述的还要细致。

1)    用户不见得能明确或完整地说出他们想要什么，即使他们清楚地表达了，也可能言行不一。你仍会挑选在特定情境中最能代表你的价值观与取舍的方案。

2)    销售和调查数据也很容易被错误诠释。大部分数据只能追踪所谓的“大雇用”（big hire），也就是用户购买产品的时刻。而用户真正使用的时刻“小雇用”（little hire）这个同样重要的时刻则不会出现在多数的销售数据中。

3)    用户把产品带回家或带到公司的那一刻，它仍等着“被雇用”。如果产品真的能让用户完成任务，以后就会有更多的使用时刻，用户会一再雇用它。我们很难或者很少去收集产品是否在现实中帮助用户完成了任务的资料。

2.    “如果让用户雇用我的产品，那么需要先让他们淘汰什么？” 这样才能腾出空间接纳新方案。

1)    这背后都有故事。这些故事描述了他们渴望有哪些功能、情感和社会层面的进步，以及究竟是什么阻碍了他们的进步。

2)    你的挑战在于成为侦探及纪录片的导演，把各种线索和观察拼凑起来，找到用户想要完成的任务。这些情境很重要。

3)    企业只想把产品做得越来越有吸引力，对于这个问题，却没有深入思考这个产品是为了取代什么。无论你的产品概念多么新颖多么有革命性，用户烦恼的情境早就存在了。用户目标一直存在，为了雇用你的新方案，用户必须先停止目前的权宜之计，或淘汰现有不理想的方案，包括未消费时所采取的应对措施。

3.    用户淘汰及购买的决策流程往往在踏进店里之前就开始了，而且这个流程很复杂。总是有两股对立的，同样重要力量争着抢着去主宰他的决策：

1)    催他更换新方案的力量。

    首先，用户不满的现状或是想解决的问题必须大到让他想要采取行动。

    第二，创新焦点不在于用户想要什么功能和效益上，而在于新产品或服务解决问题的能力必须有强烈的吸引力。新方案必须做到帮助用户进步，使其生活有所改善。

2)    反对改变的力量。

    第一股力量是“现有习惯”或习以为常，“不方便但至少现在用起来还算习惯”。

    第二股力量可能比现有的习惯更强大，那就是挑选新东西时的焦虑感，无法下定决心。一般人“趋避损失”的心态（即想避免损失的天性）是“追求得利”的两倍。 担心成本增加、担心要学习新东西、担心未知的状况让人难以承受等。

4.    新方案的吸引力必须远大于“旧方案产生的惯性”以及“新方案衍生的焦虑”。无论我们对当前的情境有多么失望，无论新产品多么诱人，只要吸引我们雇用新产品的力量没有大于阻力，我们就不会考虑以旧换新。

1)    创新者往往只把焦点放在推动改变的力量上，也就是确保新方案有足够的吸引力，促使用户更换产品。创新者往往觉得自己的产品非常好，足以消除这些担忧，因此轻视了那些存在的阻力。

2)    但更换产品一定会遇到一些阻力，但如果一件产品只有功能层面的用户目标，那么要淘汰这个东西就很简单，但是如果它还涉及情感和社会层面的用户目标，那就比较难淘汰了。

5.    缓解用户的焦虑感非常重要。这对于了解因果关系非常重要：用户想要的进步，我们必须从生活场景中去获得的有关进步的背景信息的全面认知，包括互相竞争的需求以及相对的优先要务。

构建用户的故事

1.    用户或许无法告诉你他们想要什么，但他们可以告诉你他们有什么烦恼。他们真正想完成的任务是什么？为什么他们现在采取的方式无效？是什么因素让他们想要以旧换新？思考这些问题有一个简单的方法，就是描绘故事：

1)    很久很久以前……

2)    每天……

3)    有一天……

4)    因为那样，我们做了……

5)    因为这样，我们做了……

6)    最后，我做了……

2.    成功促成新产品的理由看起来比较像故事，而不是统计数据，它们丰富且复杂。

1)    用户烦恼的时刻、不同的情感时刻、不断的取舍、不完美的体验、生活中的不满……这些都是你应该寻找的情境。拼凑在一起时，你可以了解这些拉扯力量和产品使用情境对他们有什么影响。

2)    把这些故事汇集起来，找那些反复出现的用户想要取得的进步，却因现有方案的限制而受阻的情境，看看其中有没有类似的模式，而不是把个别的访谈拆解成不同的类别。当你为某个东西描绘故事梗概时，你描绘得越实际，必须做出的决定就越多。

3)    你要找的是出人意料的行为、权宜之计、不同寻常的用法；用户使用的方法则是基本的、组合的、延伸的叙事，样本数只有一个人。许多营销人员犯的一个基本错误就是从一大批受访者中搜集几个数据点，实际上他们需要做的是从小一点的样本搜集大量的数据点。

买床垫的动机

1.    冲动购买的假象。顾客一旦动了想买产品的念头时，顾客现有的烦恼和想要的流程就已经开始了，而不是进入商店的那一刻。

1)    创新者对“大雇用”和“小雇用”所衍生的神经紧张、挣扎、压力和焦虑，必须有敏锐的感知力。我们寻找创新机会时，应该像一个能把一切丰富的情感拼组成复杂故事的侦探，因为唯有构建出故事，我们的创新才能改变结局。

2)    另一个重点是，这部纪录短片不只一个主角。床垫在顾客的生活中扮演着什么角色？为什么床垫很重要？什么时候床垫很重要，为什么？还有谁涉及这个购买决定并且使用床垫？买新床垫的阻碍有哪些？

3)    除了买新床垫以外，还有什么替代选项？有哪些情况使我们预期有人会使用床垫，但其实没有？相反，哪些情况下床垫有不寻常的用户目标？

2.    制造商和零售商需要从众多观察中发掘用户目标，不能靠灵光乍现。可以开始假设，提出一些新问题，同时思考在后续的访谈中可以探索些什么。比如制造商是否有想过把替代产品当成竞争对手，调整广告，促使顾客到店里消费，提高业绩。

用户目标应该是你早就知道的事

1.    对于顾客来说，真正的见解是概念上感觉很真实的想法。当你有见解时，你不需要说服自己那很重要或是强而有力，因为你早就知道了。

2.    对于创新者来说，想要让产品获得用户的雇用，关键在于详尽地了解用户的生活，以便设计出远远超越用户描述需求的方案。回头来看，颠覆性的见解看似显而易见，但其实它相当罕见——它基本上与直觉相悖，因为你看到的是其他人漏看的东西。

3.    发掘任务只是第一步。你向用户推销的是进步，而非商品。为了开发出用户真正想要雇用（而且会一再雇用）的方案，你需要审视用户目标的完整情境，以及阻碍用户雇用产品的障碍。

【重点摘要】

1.    若要深入了解用户想要完成的任务，实际上做起来可能充满挑战。用户往往无法明确说出自己想要什么，即使他们可以清楚地表达出来，他们又会显得言行不一。

2.    看似客观的用户行为数据往往有误导的效果，因为它的焦点只放在“大雇用”上（用户实际购买产品的时候），却忽略了“小雇用”（用户实际使用产品的时候）。大雇用也许显示了产品达到用户想要完成的任务，但是唯有连续的小雇用才能证实这一点。

3.    用户雇用新产品以前，必须了解他首先要淘汰什么，才能雇用你的产品。公司在这方面的思考通常不够，因为用户一定要淘汰某件旧产品以后，才有可能使用你的新产品。

4.    想要聆听用户无法讲清楚的事情，你需要用“初心”去观察用户，并与用户互动。这种心态可以避免你做的假设过早删除关键信息。

5.    你可以将各种故事情节组合起来，借此完整地了解用户目标，这些故事情节详细地描述了用户的情境、烦恼时刻、不完美的体验、感受到的挫败等。

6.    在构建故事情节时，了解那些逼迫用户改用新方案的力量也很重要。这些力量包括不满意旧方案所产生的“推力”，以及新方案产生的“吸引力”。

7.    了解阻碍改变的力量也很重要，包括现有习惯所产生的惯性、对新方案的焦虑等。

8.    如果阻碍改变的力量很强，你通常可以用消减阻力的方式来提供创新体验，例如尽可能降低用户以旧换新的焦虑。

【领导者的思考题】

1.    有什么证据可以显示你已经清楚地了解了用户想要完成的任务呢？用户的行为和他们声称想要的产品及服务一致吗？有证据显示用户采用了“小雇用”和“大雇用”吗？

2.    你能讲述一个完整的故事，描述用户从遇到问题，进而淘汰现有方案，到最后雇用你的方案（包括大雇用和小雇用）吗？你的故事情节中有什么缺陷？如何填补这些缺陷？

3.    什么力量阻碍了用户雇用你的产品？你如何围绕用户体验进行创新，又将如何克服这些阻力？

第6章 打造完美的产品简历

用户体验和用户目标

1.    发掘用户目标的复杂多元性只是开始而已，距离用户雇用你的产品还很远。但真正了解用户目标就好像你握有解码器，可以解析用户目标的复杂多元性。新产品之所以成功，不是因为它具有什么特色和功能，而是因为它带来的体验，帮助用户完美地完成他们想要完成的任务。

2.    你创造的体验其实就是产品履历，这份履历清楚地告诉用户：“这就是你应该雇用我的原因。”你需要彻底思考了他们必须提供的每一个体验环节。

3.    根据清楚定义的用户目标来营造合适的体验，接着再围绕这些体验来规划组织结构，几乎可以避免公司遭到颠覆性竞争的冲击。颠覆性竞争的对手几乎都不太了解“用户目标”，也很少关注产品以外的意义。

解析用户目标规范

1.    “用户目标”是从用户的观点，去看用户遇到的烦恼、他们想要获得进步的情境；相反，“用户目标规范”则是从创新者的观点来看，新产品该如何设计、开发和提供，才能帮助消费者达成想要完成的任务。

2.    用户目标规范是一套蓝图，它能够把用户目标的丰富性与复杂性全部转换成一套可行的创新指南，这样才能开发出用户不仅想用而且想一再使用的产品。

1)    可以从用户目标规范中看到用户目标的相关细节，包括功能、情感、社会层面的进一步定义；用户愿意接受的取舍；必须打败的其他选项；必须克服的障碍和焦虑。这种深入了解而开发出来的商品，应有相应的计划来克服种种障碍，并营造出购买及使用产品的合适体验。

2)    设计产品的同时就是在创造用户价值，有太多的细节必须拿捏准确，而且需要做很多棘手的取舍，创新者无法全凭运气猜对。你为用户目标规范创造的体验是开发产品的关键。若是缺乏清楚的用户目标规范，即使是最先进的产品也可能失败。

3.    用户目标导向的创新之所以难以模仿是有原因的，公司在这样的细节里创造出长期的竞争优势，因为这正是用户判断一种产品优于其他产品的方式。

体验可以索取高价

1.    想开发出用户愿意以高价购买的产品，需要三个层级才能让竞争对手无法轻易模仿：

1)    发掘用户目标。找出用户在特定情境中想要获得的进步，每种用户目标都有其功能，情感和社会层面的功能，而其中相对重要的因素因情境而异。

2)    创造用户想要的体验。在功能，情感和社会层面上，为用户购买及使用产品营造合适的体验。这些异于竞争对手的购买体验和使用体验，就是用户挑选某种产品而不选择其他产品的标准。

3)    以用户目标为核心进行整合。使内部流程搭配用户目标，以提供用户想要的体验。这些流程配合用户目标时，竞争对手就很难模仿，隐藏它是竞争优势的来源。

2.    当你把用户想要的东西考虑周全时，用户就很乐于为此付出高价，因为你比起其他对手来说，更有可能帮他达到目的。

1)    若是一种用户目标导向的创新，人们愿意为这些商品支付高价，是因为无法完成任务的总成本太大了，包括用户浪费的时间、感受到的失望、乱花的冤枉钱等。相较于投入的精力（不只是金钱，还有个人资源），其价格高一些也显得微不足道了，反而会欣然接受这个方案。

2)    有时用户会被迫购买高价产品，这是因为他们在生活中已经使用了另一个捆绑销售的产品，而没有更好的替代方案。这种产品其实已经给用户造成了焦虑，而不是化解焦虑。我们也厌恶公司这样剥削用户。

3.    当你知道竞争对手是谁时，你才知道如何为产品打造履历，让用户选上你能够给与的重要的体验。

克服障碍

1.    成功帮助用户完成任务的产品，其实是在生活中为用户提供服务，它们帮助用户克服了有碍进步的障碍，营造体验和克服障碍是产品变成服务的方式，这样一来，产品就不再只是功能和收益较好的商品而已。

2.    为特定情境的用户目标营造一套合适的用户体验，这显然不是大家普遍了解的道理。大多公司只关注优化产品，它就会忽略一个最强大的因果机制：什么是用户购买产品以及使用产品时很在乎的体验呢？如果你不知道答案，用户就可能不会选购你的产品。

怎样知道产品用户目标符合我想要完成的任务？

在越来越多的市场上，用户评论几乎已经成为交易的媒介。在线评论有优点也有缺点。企业必须思考，如何告诉用户是为了什么用户目标而设计商品，潜在用户何时不该考虑雇用这些商品，以及如何在网络上清楚地传达“谁不该雇用这个产品”。用户雇用商品或服务去达成不恰当的任务时，可能会大失所望，甚至上网留下大量差评，影响后续的业绩。

目标品牌

1.    目标品牌是一种可以避免用户把你的产品或服务用错地方的工具。品牌发挥完美的效果时，就成了“用户目标”的代名词，甚至变成动词。

1)    当产品可以一再达成用户想要完成的任务、营造合适的用户体验时，它等于在告诉用户：“你不必再寻寻觅觅了，有我就搞定了！”目标品牌扮演着对外沟通的角色，它在向外界传达产品的“内在属性”如何提供一套完整的特定体验。这不是靠广告打造的品牌。

2)    完美达成用户任务的回报不是获得品牌名气或得到忠诚的粉丝（虽然这也会随之而来），而是用户会把其品牌产品融入自己的生活，让用户不再考虑寻找其他选项。

3)    很多目标品牌一开始都很少打广告，它们以用户目标为核心，并且不断地改善产品或服务。用户想要完成某个任务时，大脑中会马上联想到这个品牌。

4)    无法以用户目标为核心来进行整合的品牌，就可能变成毫无特色的一般用品，被迫靠降价竞争，以及和其他相似的对手竞争。

5)    竞争者之所以能够成功地打入看似封闭且成熟的市场，是因为他们找到了现有从业者都不重视的重要用户目标。

2.    目标品牌的定位放在促使用户购买产品的机制上。

1)    目标品牌之所以能索取高价，是因为用户为了获得品牌提供的指引，心甘情愿掏钱购买。

2)    对企业来说，由于目标品牌是以用户目标为核心来进行整合，而不是随着竞争市场起舞的，因此，目标产品可以颠覆产业结构，改变竞争的基础，而且其售价也比较高。

3)    企业为了变出新花样，或为了让涨价看上去更合理而增添产品效益和功能时，很容易就忽略了目标品牌的威力。

3.    目标品牌清楚地显示了哪些功能和用户目标息息相关，哪些潜在的改善最终将证明无关紧要。目标品牌不只是为了得到用户的青睐，它也为差异化、高定价与成长创造了很大的机会。明确的目标品牌指引着企业的产品设计者、营销者开发更好的产品，而且不会过度设计出用户不想购买的产品。

【重点摘要】

1.    充分了解用户想要完成的任务后，下一步是开发出能完美完成任务的方案。由于用户目标是复杂且多元化的，因此你的方案也必须如此。用户目标的特定细节以及对应的解决方案，是确保创新成功的关键。

2.    你可以在“用户目标规范”中掌握用户目标的相关细节，这包括功能、情感和社会层面的进一步定义；用户愿意接受的取舍；必须打败或其他选项；必须克服的障碍和焦虑。用户目标规范是一套蓝图，它能够把用户目标的丰富性与复杂性全部转换成一套可行的创新指南。

3.    完整的方案不仅包括你的核心产品或服务，还必须包括细心设计的购买体验及使用体验。这些体验必须在用户雇用你的方案及淘汰旧方案时，帮助他们克服可能遇到的障碍。这表示所有的成功方案都是一种服务，即使你销售的是产品本身。

4.    如果你能完美地完成用户想要完成的任务，那么久而久之，企业的品牌就会变成目标品牌。用户会把它和完美解决重要的任务自动联系在一起。目标品牌为外在世界提供了明确的指引，它让外界知道你的公司代表什么，也为员工的决策和行为提供了清楚的指南。

【领导者的思考题】

1.    你的用户目标规范中必须包含哪些重要的细节？你了解用户遇到的障碍吗？目前的方案涵盖了所有的细节吗？

2.    用户目前有哪些购买体验及使用体验？这些体验符合用户目标规范的要求吗？这其中有什么改善的机会？