和一个朋友聊天，他是做汽车零部件生产的。让我没想到的是，说起企业文化来，他很有话说。这家企业原来主要为燃油车生产零部件，但近年随着电动车零部件的需求大涨，他们的客户也慢慢由燃油车企变成电动车企。服务对象由传统生产企业变为类互联网的电动汽车企业，给你们带来了什么变化？我问他。他认为，最大的变化是，电动车企需求速度很快，非标类的零部件多，基本是小批量，而且质量要求绝对不含糊。为了适应客户的需求，这家企业从组织到激励机制，都“被迫”做了改变，慢慢变成了一个以小型项目团队为核心、实时快速应对客户需求的敏捷型组织。

汤姆·彼得斯等在《追求卓越》中谈到一个观点，说卓越企业有一种很强的能力，就是“在处理因环境迅速变迁而产生的问题时相当有弹性”。具体来说，这种“弹性”就是，能充分运用小型部门或是其他小型单位，更有弹性、更经常、更富流动性地进行组织重整，这其中也包括临时性的形态如工作小组以及项目中心等。我感觉，彼得斯说的，就是发生在朋友公司的上述情况。看起来，他们已经具有了卓越企业的“雏形”。

实际上，随着互联网时代的到来和大量互联网企业在经营管理方面的创新，传统的企业管理模式以及与传统模式相关的文化，也遇到了很大的挑战。谁能适应技术与客户的需求，谁能更快更好地满足客户需求，谁才有可能生存下来。让我们看看马斯克的故事。

在《硅谷钢铁侠：埃隆·马斯克的冒险人生》一书中，阿什利·万斯说到文化变迁时说，“特斯拉的工程师会把他们的硅谷作风带到传统汽车制造商经常出没的地方”。比如，他们在北极圈附件测试汽车的断裂和摩擦程度时，会一边测试汽车一边实地进行数据分析，某些设置需要变动时，他们当场调整一些代码。而传统汽车企业的一般做法是，花两三天测试汽车，在得到数据之后返回公司总部，花费数周的时间开会讨论如何对汽车进行改造。如果是涉及多家公司的问题，还要专门开会，“相互指责对方造成了这个问题”。看起来，特斯拉以“硅谷作风”对传统汽车企业的文化发起了重要挑战。

以曾在通用汽车工作过的冯·霍兹豪森为例，他认为，通用的繁文缛节和官僚制度，使他只能是成千上万名员工中的一员，“分配任务时也根本无暇顾及个人的偏好和特长”，即便有想法，但凭个人的一己之力也难以改变通用“根深蒂固的企业文化”。特斯拉却不一样，“这里没有西装革履，也没有老气横秋、双手麻木的技工，取而代之的是精力充沛、乐观积极的科技狂人”。在他看来，这家离破产倒闭只有一步之遥的公司，与其说是一家汽车公司，“还不如说是一群年轻人在捣鼓一场大型实验”。

从上面的两个案例看，无论是特斯拉的“主动求变”还是传统企业零部件企业的“被动改变”，都是基于技术环境尤其是客户需求的改变。也就是说，企业要持续适应客户的变化才有可能生存下来。关于这一点，彼得·里克森等在《基因之外：文化如何改变人类演化》说得听清楚——尽管文化是由心理机制演化而来的，但仅仅从心理机制角度无法解释文化及其变迁。他们进一步认为，“文化影响着个体和群体的成功率以及存活性”。

这里的“成功率”和“存活性”两个词十分关键，其实就是说，当传统的文化影响到个体或群体的生存发展时，文化就会变迁。当然，如果不能随之改变，那就只有死路一条。所以，“某些文化变异得以传播，而另外－些则消亡了。”里克森总结说，“当对同化的渴望超过对传统的忠诚时，文化就会变迁”。这个观点，其实和沙因如出一辙：当一个组织的生存焦虑大于学习焦虑时，文化就会发生变迁。

说到这里，又想起一家生产商用冰箱冰柜的制冷企业。和其他传统企业一样，他们原本也是生产—推销型的。近年来，随着互联网技术的兴起，一批基于互联网的技术型创业企业对他们产品的需求越来越多，但最大的变化就是定制，迄今为止已经达到其产量的八成。这种定制模式，极大改变了企业原来的商业模式、组织、流程等。比如，一个销售经理，很快变身为产品经理——和需求方一起深入到企业内部甚至供应链中，持续整合资源，从打磨样品到小规模生产再到量产，全流程参与管理运营。随着这一过程的持续展开，企业的文化也发生了巨大变化——客户导向慢慢建立、领导权威慢慢消解、一线产品经理话语权持续扩展、基于客户需求的流程持续创建……

当然了，在现实中，能够因应内外部环境变化而做出改变、通过经营管理变革重构文化的企业，毕竟是少数，所以才有那么多的企业接二连三地死亡。究其原因，就像加里·哈默等在《组织的未来》说到的：

可悲的是，我们中有那么多人在怯懦无能、令人沮丧的组织中工作。如果你试着向上司建言，提出前所未有的大胆创意，那么你很可能遭到一连串的驳斥：

“那根本不符合我们的战略。”

“没有那份预算。”

“法务绝对不会通过的。”

“这不是我们的文化。”

“不切实际！”

“这个想法的问题太多了。”