如何做好月、周、日生产计划

1.月生产计划

生产计划按照周期进行管理，一般有月份生产计划、季度生产计划、半年（6个月）生产计划和年度生产计划。生产班组的周计划、日计划主要依据月份生产计划编制。月生产计划可以是一个月中几天的计划，也可以是三至四个月作为一个管理周期的计划。但都须每月拟订，并且随时重新回顾检讨和修正。

月生产计划确定生产产品品种和数量，并且要确定生产的地点等。因为这是有中小企业的性质决定的。

中小企业经营特点一般是车间少、品种杂。这是由当前的经营决定的，怎么改变现状不在这里讨论。这里是讨论在这种情况之下，生产计划应如何制定的问题。根据这个特点要随时注意可能出现的变化，如产品的变更、库存的调整、销售计划的修订、生产能力的变化。

2.进行生产能力、载荷分析

将要生产的订单量与生产能力比较，分析加以调整取得平衡，这样，才能使生产计划切实可行。因此，只有做好生产能力、载荷分析（包括人机料等方面的分析），才能为生产计划制订打下良好的基础。

1）生产能力载荷核算与平衡。生产能力主要包括人员的效率、设备的效率和原材料的储备，其中人员效率占大头。

为什么会出现这种情况？

还是因为中小企业的特性：人员多品种多设备自动化程度不高，就严重制约了企业的生产效率的提升。所以人员的劳动效率更多时候是限制企业产能释放的瓶颈。近年来，更多的设备开始投放到中小企业，即便是劳动密集型的中小企业也开始这方面的探索。只是道阻且长，要实现大规模的设备自动化还有很长一段路要走。

通过核算生产能力载荷程度，找出薄弱环节和生产能力利用不足的环节，预先制订相应的调整措施，使生产能力载荷均衡、饱满。

生产能力核算一般以车间、班组为单位，对于某些关键设备与关键工序则需要按设备和工作场地核算。大批量生产一般按年核算；成批生产和单件小批生产可根据实际情况按月进行核算，有时还按旬、周进行核算，以保证生产能力载荷的平衡。

-设备生产能力=设备台数×单位设备有效工作时间（h）×单位时间产量定额（实物量/台·h）

-单位设备有效工作时间（h）=年制度工作日×日工作小时×（1-设备必要修理停工率）

-单班产能=人均单机产能*机台数量

将作业计划所需的生产能力与核算的实际生产能力相比较，即可找出薄弱环节与富余生产能力。

薄弱环节可以通过企业内设备与人员的调整、安排加班或外包加工等方法来实现。如果仍不能消除薄弱环节，则需要调整作业计划。

（2）技术能力分析。班组现有技术力量与各工序技术要求进行比较，找出技术差距，采取解决办法，满足生产技术需要。

（3）人力载荷分析

1）计算人力需求。依据生产计划，针对各种产品的数量和作业标准时间，计算出生产每种产品所需的人力，再将各种产品所需人力加总。

2）比较现有人力与实际需要人力，求出差额。

3）想办法解决人力不足。一是调整载荷，加长工作时间或增长工作天数；二是向人力资源部申请补充人员。

（4）设备载荷分析

1）将所需设备进行分类。根据生产计划，分析完成计划的生产任务需要使用哪些设备，如注塑机、均质机、灌装机、吹瓶机等。

2）计算各种机器设备的产能载荷。其计算公式如下：

单台设备产能=作业时间/单位产品标准时间

所有设备产能=（总作业时间+总标准时间）×设备台数×开机率

每日应生产数=每种机器设备的合计计划生产数/计划生产日期

3）比较现有设备载荷。将按上述方法计算出来的产能载荷减去现有设备产能

载荷，则为产能载荷不足或剩余。

4）解决设备载荷不足或剩余问题。

3.制订周、日程生产计划

在一定期间的生产计划基础上，班组应制订周、日程生产计划。班组作业的时间一般以一个星期为准，具体表现为班组的作业日程安排。制订日程计划时，应按照交期先后安排班组作业；按照客户情况安排班组作业；按照制程瓶颈程度安排班组作业；同样也要与实际生产能力进行比较，进行载荷调整整，以确保其是具有保证能力的计划。

（1）编制生产计划的依据资料。要编制好周、日程生产计划，必须有充分可靠的依据资料，如图所示。

（2）编制方法。不同的生产类型和不同的生产组织方式，生产作业计划的编制方法也大不相同。常用的方法有在制品定额法、累计编号法、生产周期法和“看板”法等。

1）在制品定额法。在制品定额是指在一定技术组织条件下，为保证生产正常进行，生产各个环节所必须占用的最低限度的在制品数量。在制品定额的计算按照产品生产的反工艺顺序，从成品出产向前推算各车间的在制品定额。

各车间在制品的计算公式为：

某车间出产量=后车间投入量+该车间外销量+（库存半成品定额-期初库存半成品预计结存量）

某车间投入量=该车间出产量+该车间计划废品量+（车间在制品定额-期初车间在制品预计结存量）

表所示为在制品定额法制订转动臂生产作业计划。

2）生产周期法。生产周期法即根据产品生产周期来规定车间生产任务安排的方法，这种方法适用于单件小批生产的企业。这种方法的关键是期限上的衔接。

3）“看板”法。“看板”法就是准时生产法或者拉动生产方式，是由日本丰田汽车公司所推行的一种生产管理制度。在拉动生产方式中，根据需要加工多少产品下达指标给最后一道工序，并要求前一作业工序生产加工出年需的零部件。从而生产并补充必要的储备。如此层层向上推动，形成准时生产线。实行拉动生产方式后，能避免不必要的产品生产；避免和减少非急需品的库存量；使得库存降低到最小限度，进而降低制造成本。

（3）编制日程计划。如何对计划进行的生产预先设定时间、顺序、不同产品、批量的衔接等，是日程计划要明确的事项或中心内容。