如何创建精益连续流生产

📌阅读引导：

* 不登高山，不知天之高；不临深谷，不知地之厚。

* 所以实践比理论更重要，当然如果是有理论的实践更好。

* 所以这里来点实际的，让新手小白也可以快速了解如何创建一条精益连续流的生产线。

* 在开始本文下列的步骤前，有下列预设的假设和前提：

* 你已经完全取得管理层的同意和授权；

* 你已经组建了必要的团队，猛将如云，唯你马首是瞻，供你驱使。

* 你已经选好产品或产品族。

现在你被委以重任，带领大家将现有的生产线按精益连续流的要求进行改造。

01

了解现状，需求和期望

了解需求和期望就是明确别人希望达到的结果，这也是立flag,做到有的放矢，清楚自己前行的方向。

然后你就可以拍胸脯，跟下图一样一样的。

而如果不问前路几何，一声令下，撸起袖子就干，那就可能是乱枪打鸟，最终一无所获。

通常你从下面几个方面了解大家对你的期望

产能。

当然，如果你的老板内行，他可能会跟你说TAKT TIME（节拍时间）。如果没有这么专业，那么你也需要知道比如一个小时产出多少，或一个班次产出多少这类大家比较关切的问题，或者客户的需求预计如何。

生产劳动力成本。

公司不同，对劳动力成本的算法可能略有差异。

这个没有问题，只要改善前后的计算逻辑保持一致即可。

通常，用每单位产品的人工时或每单位产品的人工成本统计计算。

投资。

既然改善，可能会牵涉到必要的硬件，软件投资。

所以，你需要清晰了解公司或老板对这个投资的预期，然后对你的开销是否超budget时刻保持清晰。

如果，你的老板连买个秒表的钱都不愿意给，基本上你就可以洗洗睡了。

场地。

因地制宜。

需要了解实际的改善需要发生的场所。

毕竟，很多时候并不是都按预计的药方来抓药的，所以要时刻有将一手烂牌好好打的心理准备。

时间节点。

精益是永无止境的，在时间空间上可以是无限拓展的。

但老板是有时间限的。

所以要按做项目的思路，在不同的时间节点交付意料之中或意料之外的成绩。

在这里，我没有提生产安全和产品质量方面的期望。

并不是因为他们不重要或不需要考虑，而是因为这是不言自明的要求。

在精益生产中（当然在所有生产中都是），安全永远是第一位的。如果一定要说具体期望，那就是没有安全隐患。

而对于质量，目标就是零缺陷。精益生产的流水线上，没有合格率的说法，只交付合格的产品。

当然，你的老板可能还有其他方面的要求，比如说5S，那也是需要关注的，毕竟，投上司之所好，是职场发展最重要的一课。

另外，需要对现状有个清晰的把握和认识。

这样可以清楚的认识到起点和要到达的地方有哪些差距，差距有多大。

至少，这样可以在阶段性总结时，能够对比性的呈现给老板们看，在哪些方面已经取得了显著的进步。

02

了解产品和过程

了解产品非常重要。

产品的本身的特性，如材质，配置，尺寸，重量，几何特征等对物料的流转和生产的进行影响极为关键。

可以收集以下几方面的信息。

配置及BOM表。

产品图纸，包括装配图和零件图。

质量标准。

包装规范。

实物 样品。

了解过程也同样重要。

产品是过程的结果。

皮之不存，毛将焉附。过程的能力和结构决定了资源的消耗和配置。

所以了解过程的5M1E也是不可忽略的一步。

可以收集以下几方面的信息。

生产流程图。

生产布局图。

操作指导书。

03

了解产品和过程的质量要求和安全要求

如前所述，任何生产的前提都是保证生产安全和质量要求的符合性。

所以，要深刻的理解产品的质量要求和生产过程可能带来的安全风险。

在取消，甚者改善任何现有的质量控制和安全防护动作时都必须非常谨慎。

事实上，很多安全防护要求都是比较笨拙，且不灵活的。

毕竟穿个安全鞋就会让人行动迟缓，而戴个护目镜也会事实上增加大部分人的不适感。

但，这是必要的。

同样，我们都知道检验是一种浪费，但在经过充分的分析，验证，并100%有信心之前，不要轻易说取消。

不要到时说我没有提醒各位。

04

计算TAKT

TIME（节拍时间）

节拍时间是为满足客户需要连续完成相同的两个产品所需要的时间间隔。

节拍时间直接决定生产线的生产能力，生产速度和效率。

因为其的计算是以客户的需求为基准，按节拍时间生产即意味着生产速度跟销售速度保持一致。

节拍时间是精益生产线中一个极其重要的概念。

这时你会理解为什么在开始就要了解产能方面的期望了吧。

05

时间观察

目的。

了解每个单独动作要素所耗费的时间。

并计算完成整个产品所需的周期时间。

方法。

现场实际观察或视频评审。

辅助工具。

秒表，时间记录表格，计算器。

原则。

分解到每一个单独的动作要素，并观察每个动作所需的时间。

要点。

任何等待时间或意外时间（如产品掉落，操作失误）都不计为必要时间。但如果因为机器运转时间而导致操作人员的等待，此时应记录机器的运转时间。

以能胜任工作的工人的正常操作为观察基准。

可以连续观察5个循环。

观察结束后，你需要将相关的必要时间累加起来，形成总的周期时间，即Cycle Time.

06

确定操作工人数量

方法很简单。

总的周期时间除以节拍时间，即为你所需要的工人数量。

当然，你需要根据实际情况进行四舍五入，你如果非要弄个3.5或4.2个人，那我只能说打扰了。

07

建立线平衡和工序

产线平衡是精益生产中另一个要素。

目的就是调整各工序间的作业时间，使差距尽可能小，从而让整体效率与个体效率之间达到一致的最大化。

差异越小，线平衡越好。整体效率越高（浪费越少）。

一个经常用到的工具是工作平衡表。丰田好象叫YAMAZUMI BOARD。

正如上图所示，不同工序之间会有这样会那样的差异，原因千差万别，但结果一致，就是不平衡。

这时，就需要对不同工序之间的工作进行一些拆分，尽可能让每个工序的操作周期时间接近节拍时间。

这时，你能理解为什么要对每个动作要素进行时间观察了。

但无论如何，不同工序之间很难达到绝对的平衡。

这时就需要做一些取舍。

要么补充额外的人力资源或者机器支援来确保每道工序能满足节拍时间的要求。

要么调整一下节拍时间。

但无论如何，这都应当作为问题予以彻底解决。

这时通常会有一种情况，某个工序因为硬件的限制，没有办法跟上生产的节拍。

这时，这类工序就需要独立出来，用看板来控制其生产。

08

生产线设计及操作标准化

首先，工序之间的衔接和产品流动是以单件流生产为基础。

所以，工作台面，物料流转都以此为出发点。

这时有关直线，L线，U形线的概念和设计就可以根据实际情况出现了。

标准化的重要性不再重复。

这里简单展示一下常用的2张标准化工作表。

当然，可以使用任何一种适用的工作表，前提是符合曾经提到过的3个关于丰田过程设计的3个原则。

标准工作表1

标准化工作表2

09

物料管理

物料编码。

物料产品编码或ERP号码。这个正常的公司都有，只要是唯一的就好。

另外一个需要单独提的是物料的地址编码。

这是我当年在英国时工厂的LEAN MANAGER特意跟我大谈特谈的一点。

每一个物料都有一个独一无二的地址编码（ADDRESSING NUMBER），也就是该物料的物理仓储位置。

有点类似我们身份证上的户籍地址。

这个地址编码会出现在：

* 使用位置（工作台旁的物料架上）

* 物料容器上

* 仓储位置上

* 线边超市的存储位置上（如果有）

目的简单而明确：看到号码就知道由谁来从何处传递到何处，不会出错。

物料容器。

每种物料通常都要指定的容器，主要以方便质量控制，储存，运输，取用为目的。

并明确标识。产品编码和地址编码是基本要求。

做的更好一点，可以在容器上加产品图案或附上实物。

当然，也可以根据产品本身的结构的点制定对应的容器。

很重要的一个考量是如何保持物料的顺序。

理想状态中物料的供料顺序跟生产的取用顺序是一致的。

另一个是必须考虑容器的大小和周转数量。

理想世界是单件流。

现实世界里容器的大小及盛装数量根据生产节拍时间，运输周期，周转频次等来考虑。

物料搬运方式。

因地制宜。

根据产品的实际大小，重量等确定搬运方式。

这时，可能还需要考虑线边超市。

10

生产线上物料放置方式

还是同样的话。

因地制宜。

怎样方便操作怎样来。

基本上考虑的出发点是产品能流到操作员的手边，每次在同一地方能取用产品。

11

建立看板

看板（TRIGGER）是实现JIT最主要的工具。

所以要妥善加以利用。

如果以前我曾提到过的关于TPS的第3个基本原则，会发现看板就是完美实现这种联接的工具，起码到目前如此，当然也是实现拉动生产的主要工具。

需要注意的是，看板并不是只有一张版，一个物料筐，一个推车，一个产品实物都有可能变成一张”看板’。

另外，经常有人在车间，办公室内贴上一些管理报表，并称之为“看板管理”。

在这里，我非常肯定的说，这不是“看板”，起码,不是TPS或精益生产的看板管理。

12

建立生产线及物流

工位确定好了。

物料安排好了。

所以是时候按设计的要求将生产线付诸实施了。

这个跟正常的生产线设置没有什么区别。

原则也简单：安全操作，保证质量，方便操作。

设置生产线，

设置工作台，

设置机器，

配置工具，

配置物料架，

……

但对于精益连续流来说，还需要设置Andon系统。

另外最好建立一个监控系统，如产量，效率电子屏什么的。

兵马未动，粮草先行。

所以同步而动的，是物流系统，包括物流通道，线边超市等。

毕竟没有物料，生产线还是难为无米之炊。

13

人员安排，培训，及演练

人员安排包括：

操作人员.

物料配送人员.

现场问题解决者（Facilitator）.

操作人员好理解，毕竟时间观察和线平衡都是围绕操作员工做的。

而物料配送人员稍微难一点，但也不难理解，根据送料周期来考虑即可。

不好理解的是现场问题解决者。

一般情况下，工厂很难考虑到这一点，通常认为一个线长或组长就够了。

并且认为这个人就是一个万金油的角色。

但实际上这个位置非常关键，这是让你的生产线平稳流动的润滑剂。

也是让现场得到根本解决的直接责任人。

有兴趣的可以看我以前写过的关于TPS的4个原则的相关文章，那里有对这个角色比较多的描述。

这个岗位的职能非常简单且聚焦，就是快速解决生产线上出现的问题，让生产线能快速从异常情况中恢复道按节拍时间生产的正常状况。

一条高度自动化生产线还是离不开巡视和监控人员。

所以在普通的生产线配置这样的人员也很正常，并不丢人，并且很有必要。

理想很丰满，现实很骨感。

当然这些人员还有其他的职能，比如记录问题，并促使负责区域内问题的根本解决等。

14

生产，监控和改善

功夫练好了一定要用。

千万不要象很多所谓的各类大师老师标榜什么“术高莫用”。

否则到头来一到实战，不管练的什么，使出来的都是一顿王八拳。

然后就象雷雷，田野之类的，被东哥一顿胖揍，将脸按在地上摩擦。

所以，铺陈好的生产线一定投入实际生产。

不要怕出现问题，不要害怕停线，尤其是开始的时候。

再说一遍，让问题显现是TPS的根本目的之一。

只要秉承一些基本原则。

如一出问题就停线，解决问题后再生产，

如实施丰田的问题解决之道，

你会发现整个组织解决问题的能力越来越强，停线越来越少，你也会越来越靠近你设计的生产节拍 。

有一个悖论，当你的原则是不停止生产线时，实际上你的生产线经常会莫名其妙的停滞下来。

而在丰田，原则是一有问题就停线，实际上，生产线根本停不下来。