聊个常见的管理话题——怎样才是一个合格的管理者？

我们身边可能都见过这样的例子：

一位技术顶尖或业绩最优的同事被提拔后，带团队反而效率低下、怨声载道；

或者一位看似“和气”的领导，却带不出任何有战斗力的队伍。

那么，一个“合格”的管理者，到底该怎么定义，又该如何炼成？

今天我就和大家聊聊我的观察与思考，结合我从销售做到管理，以及做人才训练的经验，给正在这条路上探索的你，一些实在的参考。

⭕️首先，我们怎么定义“合格”？它不能是感觉，最好是一套能“看见”的标准。

我个人很喜欢借用“平衡计分卡”的思维来看这件事。它原本是企业战略管理的工具，但其精髓——多维度平衡、不单一追求财务结果——同样适用于评价一个管理者。我们可以试着从这四个维度来“画像”：

✅业绩导向（占比60%）：

这是底线。你带领的团队是否按时、保质、保量地完成了核心绩效指标（KPI/OKR）？无论是销售额、项目交付、还是客户满意度，团队的产出必须清晰、扎实。

这是管理者价值的直接体现，做不到这一点，其他都像是空中楼阁。

例如，一个销售经理，团队季度指标完成率持续超过100%，这就是他业务成果过硬的表现。

✅客户满意度（占比20%）：

这里我把“客户”理解为你的团队和协作方。你的团队成员是“客户”，他们是否认同、追随并愿意在这个团队里成长？协作部门是你的“内部客户”，他们是否觉得与你团队合作顺畅、值得信赖？

一个合格的管理者，绝不会以榨干团队为代价换取短期业绩。他/她会关注士气、流动率、团队氛围。

比如，你发现一个团队即使压力大，但成员仍愿意主动加班攻克难题，并且互相补位，这背后往往是管理者建立了足够的信任和安全感。

✅内部运营（占比10%）：

你的团队运作是否有序、高效？工作流程是清晰顺畅还是混乱依赖英雄主义？当问题出现时，是有一套机制在解决，还是总需要你亲自“救火”？

合格的管理者会致力于搭建和优化团队内部的“运营操作系统”。

举个例子，一个研发经理通过建立清晰的代码审查、每日站会和复盘机制，让项目风险提前暴露、协同效率大幅提升，这就是在流程维度创造了价值。

✅员工成长（占比10%）：

团队是否在进步？成员的能力有没有提升？团队是否具备应对未来挑战的潜能？

合格的管理者不仅关注今天的事，还会为团队的明天投资。他会组织分享、鼓励试错、提供培训机会。

比如，一个设计主管要求每位成员每季度研究一个前沿设计趋势并做内部分享，这就是在系统地灌溉团队的成长土壤。

你看，一个“合格”的管理者，就像一个稳健的“四边形”，这四个维度都需要达到一定的健康度，不能严重失衡。只追求业务成果而耗尽团队，不可持续；只搞关系一团和气而不出活，毫无价值。

从硬指标到软实力，充分体现出一个管理得好的团队，是“既能打胜仗，又能持续打胜仗”的健康团队。

⭕️那么，撑起这四个维度的，是哪些具体的素质和能力呢？

关于管理者应当具备的素质与能力，我也是经历了实践和探索的过程。

以下这套能力地图，我从自身销售实践，管理实践总结提炼，历经了5次迭代。提炼了3大类9项核心素质，同时，把管理者的基础能力（或称管理基本功）概括为三大类18项能力，命名为：实战管理“18般技艺”。

➡️三大类9项核心素质：

品德类：诚信与正直、以身作则、公平公正；

态度类：责任心强、敬业精神、积极主动；

合作类：勤奋进取、团队精神、勇于创新。

➡️关键能力（三大类18项技能）：

✅自我管理类：包含角色定位与认知、计划与时间管理、有效沟通、情商管理、习惯管理。

伟大管理源自自我管理。自我管理是管理者的管理基础，修炼好自我管理，是实现其他能力的基础，能起到事半功倍的效果。

✅人员管理类：包含人员的选育用留四项技能。

管理的核心就是处理好人的问题。这四项就是关于人的问题的能力基础。看似简单的四个字，却包含了管理的艺术。

✅团队管理类：包含团队打造的5项能力：团队文化与建设、团队激励、团队沟通、领导风格、团队执行力，以及业绩打造的4项能力：目标管理、绩效管理、冲突管理和会议管理。

这9项能力更像是在自我管理和人员管理能力的基础上如何应用、如何实践变现的能力。

关于这三大类18项管理技能，详细介绍可阅读我的另一篇文章，以及相关视频。

⭕️最后，我们如何走向“合格”？这条路没有捷径，但有一些可以踩实的台阶。

第一步，角色转换：完成从“做事”到“带人”的转身。

这是最痛苦的一关。你过去因个人业绩优秀而晋升，但现在你的成功必须依赖他人。

你需要克制自己动手的冲动，把精力转移到“选对人、明确方向、激发干劲、辅导成长”上来。

就像从球星转型当教练，你要琢磨的是战术、培训和调动队员状态，而不是自己老想下场踢球。

第二步，从小事练起，刻意练习。

结合上述的管理能力地图，边干边学，边学边实践。从主持一次高效会议、进行一次成功的一对一谈话、妥善处理一次小冲突开始。每次事后反思：哪里做得好？哪里可以改进？

第三步，抓好团队的日常管理

新晋或新任管理者的一大抓手就是做好团队的日常管理，即：每天、每周、每月的工作内容和目标跟进。做到问题及时发现，及时反馈，及时纠正。

第四步，抓好人员的能力胜任

团队目标的达成，离不开每个人的个人目标的达成。所以，管理者的另一大抓手就是至少每周要围绕人员的胜任能力做训练、做复盘。平时练好兵，才能在机会来临时，做好临门一脚。

⭕️最后的话

成为合格的管理者，本质上是一场修行。

它考验你的智慧，更磨练你的心性。它没有一劳永逸的毕业证，每一天都是新的考场。

但无论如何，请记住：管理的终极目的，不是控制，而是释放。释放他人的潜能，通过共同的努力，去达成一个人无法企及的目标。

当你开始享受这个过程，并从他人的成长中获得满足时，你或许就已经走在了从“合格”通往“优秀”的路上。

这条路虽然很长，但行者常至，为者常成。

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