创新能力是银行业未来发展的核心竞争力，但目前各大银行多以固定时间窗口的单一的比赛方式进行创新能力的打造，有分行赛、总行赛、外部赛等各种不同目标要求的PK轮次。笔者在咨询过程中也经常会被问到“创新只有通过比赛吗？有没有其他的创新模式？”。本文针对性的分享了多元化的创新模式，希望可以帮助企业创新管理者开拓思路，把创新搞活。
前言
在《传统企业的创新演进指南》中提到，传统企业进行创新变革，可借鉴的多元化创新模式主要有如下四种：
- 技术驱动模式，重点关注科技赋能传统业务，以科技驱动创新。
- 小团队模式，重点关注激活全体员工创新潜能，为颠覆式创新提供土壤。
- 孵化器模式，重点关注战略性创新，特别是高频高价值用户场景，集中资源重点突破。
- VC资本模式，重点关注创新生态建设，加速创新流程。
多元化创新模式对应到ThoughtWorks的5X（倍速）创新模型中，归属为找方向和建机制这两条线。创新比赛只是小团队模式里常用的一种方式。
多元化创新模式案例
企业要想构建规模化可持续创新能力，不应仅仅采用单一的比赛方式，而是要构建多元化的创新模式。
我们先来看几个案例：
1、招商银行的多元化创新模式
招商银行年初分享了招行是如何做创新的。一是精益创新。二是绿色通道。 三是小团队+孵化器。四是投资合作。五是技术创新。
2、Google的多元化创新模式
Google构建了上图这样一个创新生态：
Google X实验室（技术驱动模式）
-
Google大脑（技术驱动模式）
Google大脑一开始只是Google X的一个研究项目，因取得了惊人的效益和成功，脱离了Google X成为一个独立部门，主要有七个研究方向：机器学习算法和技术，医疗健康，机器学习支撑电脑系统，机器人，自然语言理解，音乐和艺术创作，知觉仿真。
Area120员工内部孵化器（孵化器 + 小团队模式）
收购或投资初创企业（VC资本模式）
与科学界建立合作伙伴关系
与Google的创新生态系统相似，阿里创建了达摩院，致力于探索科技未知，以人类愿景为驱动力，开展基础科学和创新性技术研究，其中“达摩院青橙奖”，是面向全球范围对科技进步有关键推动作用的中国青年学者的年度奖项，旨在发掘和支持从事基础科学、应用技术研究的优秀青年工作者，提供开放的数据资源和应用场景等全方位支持，助力其勇攀科学技术之巅。
3、Amazon的多元化创新模式
Amazon的创新生态由5部分组成
- 第一部分，自上而下的战略级创新（技术驱动模式），战略上需要某个布局，需要有几个产品线。
- 第二部分，自下而上从工作出发的日常创新（小团队模式），说服上级后就给headcount和budget，以这样的方式组成团队，就像做一个创业一样。
- 第三部分，创新比赛（小团队模式），可以自由组队。
- 第四部分，一些内部团队专门做新方向的研发（技术驱动模式）。
- 第五部分，“Grand Challenge”（技术驱动模式），致力于一系列前沿技术项目，探索最难最新的问题。
4、星展银行的多元化创新模式
“星创客”的内部微信平台和全员优化客户旅程，属于员工日常内部创新。DAX创新平台（孵化器模式）和创客比赛，是员工和外部公司联合共同创新。与香港风投Nest合作创建的加速器属于VC资本模式。
为什么要构建多元化创新模式
其主要有如下几个原因：
1.提供多种模式保证创新的可持续性
将各种创新途径融合起来，任何有想法的人都可以采取一或多种途径进行创新，从而激发全体员工的创新热情，提高创新的多样性并加快创新的速度，同时能够培育组织级的创新文化。当某个创新不适合某种模式时，可以灵活的转入到适合的模式赛道，使得有价值的创新想法尽可能不浪费，进而保持大家的创新热情。比如：在小团队模式中，如果发现创新与现有业务具有强关联关系或是在既有业务上的延伸，从而需要各业务部门紧密配合或需要组织级出面进行外部资源的协调等这些创新时，可以转入组织级金融科技创新模式；小团队创新未进入决赛立项的项目，创新委员会也可以协助其转入其他模式，或卖点子给愿意合作的部门，使其可以作为二次创业，继续探索前进。
2.是精益企业动态投资组合管理的要求
精益企业动态投资组合有三条地平线（HORIZON）：
- H1是优化成熟业务，投资回报周期大约是0-12个月；
- H2是拓展已验证的业务，投资回报周期大约是12-36个月；
- H3是探索新业务，投资回报周期大约是36-72个月，H3更看重的是长期价值。
从三条地平线看，一个企业在创新上不仅要有渐进式创新，还要探索颠覆式创新。渐进式创新风险低，且能快速让产品进入市场，采用搭配组合的多元化方式来处理创新，能够在保证稳定性的同时又让自己有足够的灵活性去探索有风险的新领域。
招商银行先尝试建立组织级金融科技创新模式，全行员工包括分行员工有任何创新点子都可以试一下，不刻意强调颠覆式创新、降低创新申报的门槛、鼓励大小颗粒度不同的百花齐放式创新，使得大家都能有自信申报创新，创新的规模和数量获得了持续增长，成效很明显。这个阶段的重点是认识到创新会有失败，所以一开始创新池子要大，打开创新的大门，让大家都可以试试看；同时要求能够快速、不断地总结经验，改善优化创新模式。
后续开始尝试小团队创新 + 孵化器模式。这类创新主要是跳出组织体制，员工先脱产组建一个独立团队。小团队创新鼓励主体业务之外的颠覆式创新、有市场潜力的非核心业务的创新，通过这个新的组织形式给员工大胆创新的机会。同时也有依据战略布局的顶层级别的颠覆式创新，关注长期价值，进行创新动态投资组合的有机规划。通过渐进式多样化的创新模式布局，截止2019年上半年，累计申报金融科技创新项目1601个，累计立项1169个，其中500个项目已投产上线。第一届小团队创新大赛，1522人参赛，737个申报项目，5个立项项目，经过一年加速落地孵化，在礼物导购、企业差旅、境外出游和K12教育领域，累计服务超70万行内外零售客户，带来代发金额近4亿元。
3. 不同的创新模式对应的定位和创新流程不同
不同的创新模式对应的定位和创新流程不同，只有通过多元化创新模式灵活对待，才能提高创新效率 。
下面是一个组织级金融科技创新模式和小团队创新大赛的比较。
从某种程度上看，组织级金融科技创新模式更容易执行。公司、业务线和部门本身有资源支持，协调相对容易；没有特定时间窗口的限制，随时可以申报；节奏化的评审和立项，能够快速形成常态化的运作机制。因此创新基本可以融入到业务线日常的研发中并快速见效。
组织级金融科技创新流程如下：
小团队创新比赛更像Y Combinator创业加速器。YC每年有两次申报，夏季营和冬季营。从填报申请、审批、录取、入营到Demo Day毕业，每季创业营的时间大约持续5个月左右，一年基本可以举行两次。所以小团队创新大赛是有时间窗口的，而且录取率极低，如YC才不到2%。招商银行第一届小团队创新大赛，申报了700多个项目，通过决赛立项的也只有5个，与YC通过的比例差不多，把关很严。因此，由于时间窗口的限制及定位的不同，仅仅依靠小团队创新无法形成企业规模化可持续创新能力，必须同时有机搭配前面阐述的常态化的组织级的金融科技创新，以使创新能够在组织的每一个角落持续发生。
小团队创新一般流程如下：
如何建立多元化创新模式
多元化创新模式的建立不是一蹴而就的，需要不断探索并采用迭代式的方法的创建。 以下是几个参考原则：
1、先从最简单的、可端到端落地的、可以快速形成常态化的模式开始尝试。前提是模式要与创新战略指引相适应。
“最简单”包括几个要素：
- 很快能利用既有资源（包括人力资源和资金投入等），不需要太多协调；
- 与现有业务关联，创新门槛不是那么高，大家都可以申报；
- 没有固定时间窗口，可以随时申报，常态化。这样创新池子才能大起来。
“可端到端落地”要求有一套精创落地流程，从创新申报到MVP沙盒孵化再到产品化、规模化，创新组织机构要进行落地跟踪，而不是只停留在点子阶段。否则员工对创新也会渐渐失去兴趣，因为只是活动流于形式。也就是说一个创新想法要想成为一个真正成功的创新，企业需要从收集想法、评估想法、投资和落地执行想法三个方面共同使力，而不是只关注收集和评估想法。
2、逐渐夯实快速创新且高效落地的年度运作常态化创新机制之后，配合组织级创新生态战略，探索颠覆式创新模式，关注长期价值，帮助创新动态投资组合有机规划，实现关键战略卡位。
为何创新比赛最火？
创新比赛能快速收集到一批创新想法，所以是很多银行优先采用的方式。
但往往只是过程热闹，不落地。参与员工需要反复撰写要求精美的商业计划书、准备不同级别轮次的演讲，比赛之后也没有清晰的落地孵化机制，创新比赛很热闹，后续却很迷茫。如何避免创新比赛虎头蛇尾，需要有一套端到端的创新比赛管理流程，请期待下篇文章《创新比赛的正确姿势》。
小结
构建企业的可持续创新能力是一个系统工程，只有创新大赛的形式未免失之单薄，需要通过多元化创新模式的结合来构建，要定义每种模式的有效运作流程，并不断总结和优化，避免虎头蛇尾。同时多种模式相互配合形成一个有机整体，这样创新的数量、创新的成效和企业的创新文化才能得以持续提升。
参考资料：
- 招行陈昆德：客户和科技是招行未来的两大核心主题
- 9张PPT看招行中报：科技+客户，招⾏这样构筑未来
- ⽥惠宇致信招⾏⻘年：让“平视”成为处事沟通的基本原则！
- 银行金融科技投入产出半年考：新兵斥巨资“前辈”亏损
- The Future of Leadership Development in 2020 and Beyond
- 《X创新》
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