阅读目的，搞懂复盘的流程

什么是复盘

复盘的概念来自围棋，棋手在博弈后会对棋盘进行推演，回忆博弈过程中的棋谱，并思考哪一步没有走好，哪一步可以更好，这个推演的过程就是复盘；

在围棋中这个“盘”就是棋盘的意思，而在日常生活中，我们通常说的“盘”指的是做过的“事情”。

复盘有什么好处？

1、可以避免下次犯同样的错误以及找到规律，避免犯同样的错误是填坑，填坑的目的是不让我们再次踩坑；

2、找到规律的目的是提升，是迭代，甚至形成一套标准的解决方案；

为什么产品经理最重要的能力之一就是复盘思维？就是因为他们接到一个需求后，需要不停的做分析、调研、推演出各种可行以及不可行的方案；

也许，一个需求从诞生到开发，产品经理在脑海中可能推演过无数个方案，同时也杀死过无数个不可行的方案。

如果没有复盘思维，需求就可能存在漏洞，即伪需求，甚至负需求。

复盘有哪几种类型

复盘分为：自我复盘、复盘他人、团队复盘

自我复盘就是对自己进行复盘，小到每天的日常工作，大到阶段性的目标达成；

比如，今天早上迟到了，导致被领导批评，晚上回家你就可以复盘这件事情，复盘的结果是前一天晚上睡得太晚了，那结论是下一次早点休息。当然，也不必等晚上复盘，自我的日常复盘基本都是及时的、轻快的，甚至有时候只是一个念头你就能够找出原因，不一定非要按照复盘的理论框架来做，它是随时可以进行的。

复盘他人，最典型的就是拆解别人，无论你是拆解产品也好，还是拆解别人的成功之道也罢，都行。

复盘他人有两种类型：

一种是对比复盘

一种是纯粹复盘

纯粹复盘就是看对方哪件事情做的好，哪件事情做得差，自己复盘后找出做得好和做得差的原因，并找出做得好的关键和规律，然后自己在做同样一件事情的时候就能够规避对方做得差的，以便达到更好的效果。

腾讯应该是在这块做的极好的，早几年，腾讯的发展是靠模仿，近几年靠的是投资/并购以及去中心化的模式；

腾讯所模仿的产品，大多数最后都比被模仿者的市场要好，这就是复盘他人得出的规律，并应用到实践中去指导；

团队复盘，指的是多人在某一个场所进行复盘，团队复盘有个比较普遍的现象就是，容易在复盘的讨论中从分析原因演变到推卸责任，甚至会宣泄个人情绪，加入主观的观点；

所以，团队复盘需要领头人对参与复盘的人做出以下要求：

不能敷衍和走过场

不能秋后算账

不能推卸责任

不能情绪化

不能抓住机会公报私仇，成为批斗大会

需要客观呈现

需要观点和思路交锋

需要逻辑可被验证

总之，团队复盘，必须以事情为讨论基础，不能将注意力放在人的身上，避免相互指责。

如何进行复盘

分六个步骤：回顾目标、叙述过程、评估结果、分析原因、推演规律、形成文档

【回顾目标】

首先，开始复盘之前与结果相对比，为什么目标没有达成，让参与复盘的人明确需要讨论的内容，有方向感

其次，回顾目标的过程中将之前设定的目标展示在醒目的地方，最好时刻都能够看到，避免在复盘过程中偏离目标

回顾目标分为两种，一种是目标数量的回复，一种是质量的回复；

通常情况下，在复盘中都是以数量为主，比如，上个月的目标是新增10000用户，这就是数量型的目标，可以用“多不多”来解释；

质量型的目标就是，上个月的目标是完成v5.0的迭代，没有明确的数量，可以用“好不好”来解释。

【叙述过程】

回顾目标之后，这时候就要开始进入叙述过程的阶段；

叙述过程是一个梳理的过程，目的是让我们对事件有一个清晰的认知，这个过程尽量达到和执行期间一致，呈现出每一个细节。

叙述过程，是对事情，也就是“盘”进行详细、客观的描述和记录，达到“情景重现”的程度。

所以，对这个“盘”有几个要求：

1、客观事实：必须是客观呈现的，不能主观美化，结果和目标差多少就是多少，差128就是128，不能说是一百二十多。

2、全面完整：事情涉及到的各方面都要提供，比如涉及到跨部门，涉及到的预算等等

3、细节丰富：主要还原执行过程中的细节，做了什么，什么时候做的，效果如何

在这一阶段不需要讨论原因和发表观点，这一阶段只是记录和还原情景，很多人会在叙述细节的时候说，文章转发了10个媒体平台，但效果不好，可能是xxx，这里的“可能是xxx”就是原因，不应该出现在“叙述过程”的阶段。

【评估结果】

评估结果的目的在于找到结果与目标之间的差距，也即是找到分析的入口

即我们上个月的目标是新增10000粉丝，而结果却只有8000个粉丝，还差了2000个达成目标，这2000个就是分析的入口

结果和目标之间有五种情况：

结果和目标一致

结果超越目标

结果不如目标

结果之中出现了目标中没有的项目，这种情况是执行过程中有临时新增的项目。

结果之中没有出现目标中有的项目，这种情况可能是并没有执行某一项动作。

【分析原因】

前三个环节相对比较简单，虽然文字看上去很多，但在复盘流程中会很容易；真正有难点的在分析原因这个阶段

分析原因是由评估结果提供的入口，与目标不一致的地方就是分析的着力点。

如何分析？

常见的方法就是“5why”分析法，也叫做追问法。比如：

问题1：机器为什么停了？回答：因为超过了负荷，保险丝断了。

问题2：为什么机器会超过负荷？回答：因为轴承的润滑不够。

问题3：为什么轴承的润滑会不够？回答：因为润滑泵吸不上油。

问题4：为什么润滑泵吸不上油？回答：因为它的轮轴耗损了。

问题5：为什么轮轴会耗损？回答：因为没有安装过滤器，混进了杂质。

但是，这个方法有个弊端，就是追问的人需要很准确的把控提问的内容，如果追问的内容不同，得出的结论就会不同。

比如机器为什么停了？如果追问“为什么超过负荷保险丝会断掉？”，回答可能就是“保险丝质量不好”，那解决的方案就是换质量好的保险丝。

如果可能，也可以通过追问不同的问题形成多套解决方案。

这个阶段需要避免两个情况：

一个是避免外部归因，另一个是避免陷入禀赋效应

外部归因：将责任归结在自身之外的事物上，比如今天限号，没办法开车上班，只能坐公交，所以迟到了；如果结论是：今天限号，所以迟到，那这种情况就是外部归因，外部归因是无法被自己控制的，这是对于复盘没有任何意义的原因，所以，不应该拿在复盘中来讨论。

禀赋效应：指的是人一旦拥有某一样东西，对它的评价要比没有拥有之前大很多；

所以当一个人陷入到禀赋效应当中你很难改变他的观点。

怎么去判断一个人是否陷入到禀赋效应当中呢？

一个简单的方法就是，你去反对或者负面评价他拥有的那个东西，比如他用的是iPhone手机你就说iPhone手机怎么怎么不好，比如他最近在和某一些人交往，你就在他面前说，对方怎么不好，你看他的反应，如果他的情绪不稳定，或者他提出一些“对方还不错”的观点，甚至他会反驳你的观点，这种情况是在维护对方，那他就极大可能陷入到了禀赋效应当中。

【推演规律】

这一步是对复盘结论的验证，比如上面最后一个的问题是：为什么轮轴会耗损？回答：因为没有安装过滤器，混进了杂质。

解决方案多半是要安装过滤器，这是直接的结论

但这个结论就一定是对的吗，就一定是可以指导实践的吗，不一定。

所以，需要推演。

推演规律，需要遵循四个原则：

1、能经受逻辑的演练：经得起逻辑推敲，这里的逻辑有两种，一种是相关关系，一种是因果关系，而我们需要采用因果关系的逻辑去进行演练；

相关关系：是在此之后的关系，出现了a就出现了b，但它也可能同时出现cde；比如很多老板认为总是加班的员工是好员工，所以它就认为“加班=好员工”，但“好员工”真的总是加班吗？也许那些加班的员工是因为本身工作能力弱而导致没按时完成呢？

因果关系：是因此之故的关系，出现了a后必有b，比如“业绩好=高工资”，高工资就一定是业绩好吗？显然是的，因为他的业绩表现很好，所以他能够拿到比别人高的工资。

2、经过了交叉的验证：指的是结论可以被多个方法域验证可行；比如，你怀疑爱人出轨，你不能因为他下班晚就认定他出轨，你可能还需要通过他身上的香水味道，他悄悄打电话，他对你的态度以及他的聊天记录来综合判断你的观点。

3、可以用来指导实践：简单讲就是可落地的，如果你的资源只有10，但复盘结论是需要12的资源来支撑，显然不符合实际情况；再比如结论中包含一些我们不可控制的因素，需要改变某一项已经存在的政策，这显然也是不可控制的。

4、指向抽象共性而非具体个案：通过一次复盘不仅可以解决具体的个案，还能够对同类事件有所帮助，即尝试推演到同类/旁类的共性问题，比如，你的解决方案是做一场活动来引流，这属于具体个案，但你也可以通过制造活动的方式来打造一个福利中心，福利中心可以有很多个活动，甚至可以做活动营销的模版库，对不同的节日开发不同的活动，以后直接套用活动模式就行，甚至还可以将这个活动营销模板库卖给其他的企业，这样就解决共性的问题（其他企业或者行业做活动营销的问题）。

【形成文档】

这一步没什么好说的，就是记录，方便以后查看

复盘大致就是这么个流程，回顾目标和叙述过程是“回顾”这一类的流程，这属于信息层面，先找出表面的东西

评估结果和分析原因是“反思”这一类的流程，这属于逻辑层面，找到因果关系

推演规律则是“探究”这一过程，这属于假设层面，推演多种假设，验证结果可行。

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每隔段时间会写读书笔记，每天都会抽空来阅读。

人类最宝贵的财富有三种：阅读、思考、健康